Ինֆոքոմ

HR ՄԵՆԵՋՄԵՆԹԸ ՀԱՅԱՍՏԱՆՈՒՄ. Խնդիրները և մարտահրավերները․ Աբել Սիմոնյան #FreeZone

Հայաստանում բիզնես-պատմագրության քրոնիկոնը այն գիտակարգերից մեկն է, որը դեռևս գտնվում է կայացման փուլում, այդ իսկ պատճառով ճշգրիտ չենք կարող ասել, թե մարդկային ռեսուրսների կառավարումը, որպես առանձին բիզնես տարր, երբ է առաջացել Հայաստանում և ինչպես է զարգացել, սակայն հայտնի է, որ այն համեմատաբար նոր «բաժին է» և զարգացած է այնքանով, ինչքանով թույլ են տալիս համապատասխան կազմակերպությունները։ Հետազոտությունը ցույց տվեց, որ ի հեճուկս մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետների համեմատական տեղեկացվածությանը և փորձառությանը, նրանց գործունեության հիմնական խոչընդոտներից մեկը՝ լիազորությունների սահմանափակ շրջանակն էր և մեր կազմակերպություններին հարիր պահպանողականությունը։ Հետազոտությունը միտված էր բացահայտելու մարդկային ռեսուրսների կառավարման մարտահրավերները Հայաստանում ու բացահայտել ՄՌԿ բաժինների գործելաոճի առանձնահատկությունները։ HR-ի կազմավորումը և հակիրճ պատմությունը Առաջին պաշտոնական փաստաթղթերը, որոնք վերաբերում էին վարձու աշխատանքին, հայտնվեցին XIX դարում։ 1833–1847 թթ. Եվրոպայում ի հայտ եկան մի շարք օրենքներ, որոնք որոշակիորեն բարելավում էին կանանց և երեխաների զբաղվածությունը կարգավորող օրենսդրությունը՝ սահմանափակելով աշխատաժամանակը և այլն։ 1835 թվականի մայիսի 24-ին Ցարական Ռուսաստանում ուժի մեջ մտավ «Գործարանների սեփականատերերի և նրանց հաստատություններում գործունեություն ծավալող վարձու աշխատողների հարաբերությունների մասին» որոշումը։ Այս փաստաթղթով առաջին անգամ կարգավորվում էր գործատուի և աշխատակցի հարաբերությունները։ 1918 թվականին Ռուսաստանում ընդունվեց Աշխատանքային օրենսգիրքը (Кодекс законов о труде), որն իր բնույթով առաջինն էր համաշխարհային պրակտիկայում։ Սա պայմանավորված էր աշխատանքային պայմանների ձևափոխմամբ։ XIX դարում Եվրոպայում սկիզբ առավ արդյունաբերական հեղափոխությունը, երբ ձեռագործ աշխատանքին փոխարինելու եկավ կոնվեյերը և տարրական ավտոմատացումը։ Ձեռնարկությունները սկսեցին ընդլայնվել և դրան զուգահեռ՝ ահագնացան աշխատակիցների անհանգստությունները, ինչը ստիպեց հաստատություններին աշխատանքի ընդունել մասնագետների, որոնց հիմնական խնդիրն էր աշխատողների հետ ամուր հարաբերությունների կառուցումը։ Անգլիայում նման աշխատակիցներին անվանում էին «Բարեկեցության քարտուղարներ», իսկ ԱՄՆ-ում ու Ֆրանսիայում՝ «Հանրային քարտուղարներ»։ Այս «հատուկ աշխատակիցների» հիմնական պարտականությունների մեջ էին մտնում այն գործառույթները, ինչն այժմ մենք անվանում ենք սոցփաթեթ, աշխատանքային պայմանների վերահսկողություն և այլն։ Որոշ հիմնարկություններում այս աշխատակիցները դիմադրում էին արհմիությունների գրոհներին, իսկ այլ կազմակերպություններում, հակառակը, ձգտում էին բարիդրացիական հարաբերություններ կառուցել աշխատավորական միությունների հետ։ Աշխատանքային պայմանների կարգավորման մեջ պետության և արհմիությունների ազդեցության աճի հետ մեկտեղ XX դարի սկզբին առաջ եկան սոցիալական ապահովագրության համակարգերը, գործազրկության նպաստները, աշխատաժամանակի սահմանափակումները և այլն։ Բնականաբար, սա հանգեցրեց հատուկ պետական վերահսկողական գերատեսչությունների և աշխատավորների իրավունքների պաշտպանության կոմիտեների առաջացմանը։ Այս փոփոխությունները ստեղծեցին նոր իրականություն, որտեղ կարիք եղավ աշխատանքի ընդունել նոր որակի մասնագետի, որը կտիրապետեր աշխատանքային կանոնադրությանը և պետական մարմինների հետ կկառուցեր փոխօգտավետ հարաբերություններ։ Այսպես առաջացավ մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետը և կադրերի բաժինը։ Ժամանակակից HR մենեջմենթի կազմավորման գործում իր ուրույն տեղն ունի Ֆրեդերիկ Վինսլոու Թեյլորը (1856-1915), ում ուսումնասիրության առարկան, ինչպես ինքն էր անվանում, «գիտական մենեջմենթն» էր («scientific management», որը ժամանակ առ ժամանակ անվանում են «Թեյլորիզմ»)։ Համաձայն Թեյլորի՝ ցանկացած աշխատանք պետք էր վերլուծել, համակարգել և ընթացքում ստացված գիտելիքները փոխանցել այն աշխատակիցներին, որոնք դրա կարիքն ունեին։ Նրա հայացքների ազդեցության տակ առաջացավ ժամանակակից պրոֆեսիոնալ թրեյնինգային համակարգը։ Թեյլորը կարծում էր, որ կազմակերպությունների շահույթի առյուծի բաժինը հայտնվում էր սեփականատերերի գրպաններում։ Սրանից խուսափելու համար շահույթի առյուծի բաժինը պետք էր բաշխել աշխատավորների միջև, ինչը հնարավոր կլիներ «կառավարման գիտական մեթոդների» ներդրման շնորհիվ։ Ըստ նրա՝ «Ձեռնարկությունների կառավարման հիմնական խնդիրը պետք է լինի ձեռնարկատիրոջ համար առավելագույն շահույթ ապահովել` դրան զուգահեռ երաշխավորելով յուրաքանչյուր աշխատակցի համար առավելագույն բարեկեցության»: Թեյլորը ենթադրում էր, որ կազմակերպություններում իշխանությունը չպետք է պատկանի միայն սեփականատերերին՝ սեփականության իրավունքով հիմնավորված։ Կառավարումը պետք էր պատվիրակել հատուկ պատրաստված մարդկանց, ում այսօր մենք անվանում ենք մենեջերներ։ Ներկայումս ընդհատողական տեխնոլոգիաները սրընթաց ձևափոխում են մարդկանց ապրելակերպը և աշխատանքային պայմանները՝ ստեղծելով կազմակերպությունների համար արագ հարմարվելու հրամայականներ։ Հայաստանում բիզնեսի դանդաղ զարգացման ֆոնին՝ մեր կազմակերպությունները դեռևս չեն կարողանում ամբողջությամբ ինտեգրվել նոր իրողություններին։ Սրան զուգահեռ՝ մեր կազմակերպությունները արտաքին ազդակների ներքո չափազանց դանդաղ (ոմանք՝ կամավոր, ոմանք՝ ստիպողաբար), սակայն առևերույթ փոփոխվում են՝ ինտեգրելով նոր բիզնես մոդելներ, տեխնոլոգիաներ և ձևափոխելով աշխատակիցների սպասումները։ Մեզ հանդիպած HR-ները աշխատավայրում «խփում էին թե՛ նալին և թե՛ մեխին»՝ փորձելով լուծել որպես ժառանգություն ստացած խնդիրները և, միաժամանակ, ծրագրել ապագան։ Այս ամենը ստեղծել է աննախադեպ հնարավորություն HR-ների համար՝ կենտրոնական դեր խաղալու կազմակերպությունների նորովի կազմավորման մեջ։ Այն HR-ները, ում հետ մենք զրուցեցինք, մեծամասամբ պատրաստված էին ու արհեստավարժ։ Որոշ կազմակերպություններում մեզ հանդիպեցին գերուսյալ HR-ներ։ Այնուհանդերձ, հաշվի առնելով մեր կազմակերպություններում առկա մտածելակերպային առանձնահատկությունները և դեռևս նորագույն դարաշրջանի կանոններին չենթարկվող կարծրատիպերի զորեղությունը, խնդիրները դեռ շատ հեռու են լուծված համարվելուց։ Սակայն ուրախալի էր այն փաստը, որ HR-ները հսկայական ճիգեր էին գործադրում խնդիրները լուծելու համար։ Անցկացված հետազոտության նպատակն է բացահայտել կազմակերպությունների կառավարման առանձնահատկությունները HR-ի աչքերով, սակայն, հոդվածի բովանդակությունից ելնելով, մենք կենտրոնացել ենք հենց մարդկային ռեսուրսների կառավարման և դրա հետ կապված հիմնական խնդիրների լուսաբանման վրա։ Մեզ հանդիպած HR-ներից առաջինը սովորել էր արտերկրում և արդեն տասը տարի էր, ինչ աշխատում էր որպես «կադրավիկ»։ Սա նրա երրորդ կազմակերպությունն էր։ Մեզ հետ զրույցում նա նշում է, որ աշխատանքին վերաբերում է որպես նախագծի։ Եթե տեսնում է, որ ամեն ինչ արվել է իր ծրագրածով, սկսում է նոր նախագծի փնտրտուքը։ Իր կարծիքով, եթե մարդն ատամներով կառչում է պաշտոնից ու տարիներով մնում է նույն հաստիքում, ապա դրանով իրագործում է ստեղծագործական մտքի ինքնասպանություն։ Հպարտանում է, որ կազմակերպության աշխատակիցների 4%-ը ավարտել է Ամերիկյան համալսարանը, 8%-ը՝ Ֆրանսիական համալսարանը։ Մոտ 6 աշխատակից վերապատրաստվել է արտերկրում։ Առնվազն 48 աշխատակցի նա է աշխատանքի ընդունել։ Սիրում է կազմակերպել թիմբիլդինգներ, երբեք ու երբեք թույլ չի տալիս, որ կազմակերպությունում «բուծվեն առնետներ» ու մշտապես մղում է աշխատակիցներին առերեսելու խնդիրները դեռ առ դեմ։ Առավելագույնս պայքարում է «թուղթ» կոչվածի դեմ։ Կարծում է, որ ամեն ինչ պետք է լինի համակարգչի մեջ կամ ամպային հավելվածում։ Ներդրել է հաղորդակցային հստակ կանոններ, որին բոլոր աշխատակիցներն անխտիր ենթարկվում են։ Ինձ հետ զրույցում նա անկեղծորեն նշեց կանոններից մեկը. «Եթե աշխատակիցը չի քայլում ժամանակին համընթաց, չի բարելավվում կամ չի համապատասխանում հաստիքին, ուրեմն պետք է կա՛մ կազմակերպությունը փրկել նման աշխատակցից, կա՛մ աշխատակցին՝ կազմակերպությունից»։ Նա միակը չէ, որ այդպես է կարծում։ HR-ը համեմատաբար նոր հաստիք է մեր բիզնեսում ու, ինչպես նշում է մեկ այլ HR, «մարդ կա` աշխատում է փողի հետ, մարդ կա` աշխատում է տեխնիկայի հետ, մենք աշխատում ենք հենց մարդու հետ»։ Տարբեր HR-ներ տարբեր կերպ են սահմանում իրենց աշխատանքը, սակայն նպատակը նույնն է` իրականացնել մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ կառավարում՝ մշակելով ու իրագործելով ծրագրեր ու ծառայություններ, որոնք նպաստում են կազմակերպության կորպորատիվ, ինչպես նաև աշխատակիցների անհատական նպատակների ձեռքբերմանը՝ հավուր պատշաճի բալանսավորելով թե՛ աշխատակիցների և թե՛ կազմակերպության կարիքները։ Հայաստանյան կազմակերպություններից մեկի HR-ը նշում է, որ Հայաստանում մարդկային ռեսուրսների կառավարմանը վերաբերող խնդիրները բաժանվում են երկու մասի. կան խնդիրներ, որոնք գոյություն ունեն աշխարհի բոլոր կազմակերպություններում, և կան խնդիրներ, որոնք բնորոշ են միայն մեր կազմակերպություններին։ Ըստ նրա՝ այդ «բնորոշ» խնդիրները մշտապես հատուկ են այն երկրներին, որոնք գտնվում են անցումային փուլում, և «օձի կաշվի պես» պետք է հին կաշին փոխեն, որպեսզի նորով առաջ գնան։ Այնուհանդերձ, բոլոր առումներով խնդիրները համառում են ու համառելուն զուգահեռ դառնում են անկառավարելի։ Հայաստանում կառավարման խնդիրներից մեկն էլ այն է, որ մենեջմենթը և աշխատակիցները ունեն իրար հակասող տեսակետներ։ Ղեկավարությունը համոզված է, որ կազմակերպությունը ամեն ինչ անում է աշխատակիցների համար, մինչդեռ աշխատակիցները տեսնում են հակառակը։ Թեպետ կան օբյեկտիվ ու սուբյեկտիվ պատճառներ, օրինակ՝ ցածր աշխատավարձը կամ անհավասար աշխատանքային պայմանները, այնուհանդերձ կազմակերպությունները պետք է ամեն ինչ անեն այս խնդիրները լուծելու համար։ Ցանկացած կազմակերպությունում լավագույն աշխատակիցը՝ նախաձեռնող աշխատակիցն է։ Նրանք լեցուն են գաղափարներով, նրանք պատրաստ են աշխատել երկար ու իրենց վրա պատասխանատվություն վերցնել։ Սակայն, այս աշխատակիցները ամենավտանգավորն են։ Նրանք, հասկանալով իրենց կոմպետենտային առավելությունը, մշտապես ձգտում են կամ առաջ գնալ կազմակերպության կարիերային սանդուղքով ու գտնել «իրենց սրտի» կազմակերպությունը, կամ էլ սկսել սեփական գործ։ Ըստ HR-ներից մեկի՝ այս աշխատակիցները հեռանալուց բացի ուրիշ վտանգ էլ են ներկայացնում. նրանք իրենց հետ կարող են տանել հաճախորդներին։ Այն կազմակերպությունները, որոնք կարողանում են լավագույն աշխատակիցներին պահել, մի քանի անգամ ավելի լավ արդյունք են ցույց տալիս, քան նրանք, որտեղ կա կադրեր հսկայական հոսունություն։ Մեզ հետ զրույցում կազմակերպություններից մեկի տնօրենը, որն ավարտել էր ԱՄՆ համալսարաններից մեկը, ասաց, որ երբ ժամանակները վատ են (զրույցը տեղի է ունեցել նախորդ տարվա սեպտեմբերին), մարդկային ռեսուրսների կառավարման բաժինը կորցնում է արդիականությունը։ Սակայն, երբ տնտեսությունը վերականգնվում է, HR-ը կրկին դառնում է կարևոր գործոն կազմակերպության կառավարման գործում։ Տնտեսական ծանր պայմաններում, երբ կա գործազրկություն ու հացի խնդիր, աշխատակիցները ձգտում են ավելի լավ անել աշխատանքը, քանի որ հասկանում են, որ իրենք անփոխարինելի չեն։ Նման հանգամանքներում աշխատավարձերը մնում են նույնը կամ կրճատվում են, սակայն զբաղվածության ցածր տեմպերը և հաստիքի համար աճող մրցակցությունը ստիպում են աշխատակիցներին ինքնամոտիվացվել ու բարելավել կատարողականը։ Շատ աշխատակիցների համար մոտիվացիա է անվտանգության զգացումը։ Մյուս պատճառն այն է, որ տնտեսական ճգնաժամերի ժամանակ ոչ ոք չի մտածում նորամուծությունների ու HR-ի գործունեության մաս կազմող միջոցառումներ մասին։ Դրանք անցնում են երկրորդ պլան։ Առաջին տեղում է կազմակերպության գոյատևումը, իսկ մնացածը, ինչպես հավելեց զրուցակիցը, «մենք էլ կարող ենք անել, եթե հանկարծ անհրաժեշտություն առաջանա»։ HR-ներից մեկը նշում է, որ միշտ պետք է պատրաստ լինել ճգնաժամերի։ Նա հիշեց, որ ընդամենը մի քանի ամիս էր աշխատել իր առաջին կազմակերպությունում և ականատես դարձավ ներկազմակերպական ճգնաժամի, որին ոչ ոք չէր սպասում։ Խնդիրն այն էր, որ կազմակերպության թոփ մենեջմենթի մի քանի ներկայացուցիչ, որոնք երկար ժամանակ աշխատում էին կազմակերպությունում, չէին կարողանում լուծում տալ նոր իրողություններին, որոնք ի հայտ էին եկել որոշակի նորամուծություններից հետո։ Խնդիրն ինքնին պետք է լուծվեր՝ դրսից մարդ բերելով, ով կկարողանար կառավարել նորամուծությունները և ով կոմպետենտ էր դրանց։ Ըստ նրա՝ բոլորը դա լավ հասկանում էին։ Սակայն, աշխատակիցների «երկարակեցությունը» ու դրա հետևանքով ստեղծված կարգերը խոչընդոտում էին այդ որոշմանը։ Ի վերջո խնդիրը լուծվեց, որոշում կայացվեց նոր մարդ բերել «դրսից», ինչի պատճառով երեք հոգի հեռացվեցին աշխատանքից ստեղծված իրավիճակի և փոխհամաձայնության չգալու հետևանքով։ Ըստ մեկ այլ HR-ի, սույն խնդիրը՝ «դրսից մարդ բերելու, թե ներսից մեկին ընտրելու», գոյություն ունի աշխարհի բոլոր կազմակերպություններում, սակայն հաշվի առնելով մեր մտածելակերպային առանձնահատկությունները, ժամանակ առ ժամանակ այս խնդիրը սրվում է։ HR-ի խնդիրներից մեկը հենց կոնսենսուսային համակարգի ստեղծումն է, որտեղ նվազագույնի կհասցվեն «ներս ու դուրս» հասկացությունները ու հիմնական շեշտը կդրվի կազմակերպության շահերի վրա։ Մեկ այլ HR նշում է, որ ամենադաժան ճգնաժամը ներքին խնդիրների անտեսումն է։ Ըստ նրա, շատերը խուսափում են ներքին կոնֆլիկտներից, սակայն նա սրտաբաց առերեսում է դրանք, քանի որ խնդիրների առկայությունը խոսում է կազմակերպությունում մտքերի հակադրման ու դրանց քննարկման կարևորության մասին։ «Բոլորը պետք է ինքնաարտահայտվեն»,- ասում է նա։ Երբ խուսափում են երկար ժամանակ, դա կարող է հանգեցնել մեծ պայթյունի։ Նոր գաղափարների և մոտեցումների քննարկումը մշտապես բացահայտում է ժամանակավրեպ ու վտանգավոր երևույթները կազմակերպությունում։ «Եթե նրանք տեսնում են մի բան ու հարկ են համարում խոսել այդ մասին, ապա սա նշանակում է, որ դա կարող է հենց իրենց համար դառնալ սպառնալիք, և որ նրանք միայնակ չեն կարող լուծել դա։ Հետո էլ, այն, ինչ նրանք են տեսնում, մենք չենք տեսնում։ Բնականաբար, նրանց տեսածը կարող է հակադրվել բաժիններից մեկի պետի կամ պատասխանատուի կարծիքին կամ պլանավորածին։ Սակայն, ամեն դեպքում, մենք ողջունում են առողջ քննարկումները»։ Նա պատմեց, թե ինչպես մի քանի տարի առաջ արտադրամասերից մեկի նորաթուխ տնօրենի «չխոսկանությունը» հանգեցրեց նրան, որ արտադրամասի աշխատանքը կանգնեց մի քանի շաբաթով, քանի որ տնօրենը չէր ցանկացել «անհանգստացնել վերադասին ու փորձել էր ինքնուրույն լուծել խնդիրը»։ Նրա կարծիքով, HR-ը պետք է այնպես «պատվաստի» աշխատակիցներին, որ վերջիններս կազմակերպության շահերն ավելի բարձր դասեն, քան ընկերական հարաբերությունները կամ էլ առնվազն միմյանց հետ «հարց չունենալու» հակումը։ Մեկ այլ HR հաշվարկել էր, որ կազմակերպության եկամուտները նախորդ տարվա համեմատ անկում էին ապրել 32%-ով։ Այդ 32% անկման 25%-ը առնվազն կանխարգելելի էր, եթե կազմակերպության վաճառքների բաժնի պետը գզվռտոցների մեջ չլիներ արտադրամասերի պետերի հետ, իսկ սպասարկման բաժինը լիներ ավելի որակյալ։ Այդ գզվռտոցները հանգեցրել էին նրան, որ որոշ հաճախորդներ «անցել» էին մրցակիցների կողմը։ Առաջին հերթին HR-ը պետք է հիմնավորի, թե ինչու խնդիրները, որոնց վրա սևեռված է բաժինը կամ հենց HR-ը, պետք է լուծվեն՝ կազմակերպության անվտանգությունից ելնելով և որոնք են այն զգայուն միջոցները և ձևերը, որոնք պետք է կիրառել հաջողության հասնելու համար։ Մեր զրուցակիցներից մեկն ասաց, որ կան HR-ներ, որոնք սպասում են տնօրինության հստակ հրահանգներին, որպեսզի ցուցաբերեն նախաձեռնողականություն։ Երբ կազմակերպությունում «դանակը հասնում է ոսկորին» ու տեղի է ունենում սպասելի «անսպասելին», նշանակում է՝ HR-ը ձախողել է նախաձեռնողականությունը։ Փորձը ցույց է տալիս, որ տնօրեններն ու այլ մենեջերները մասնագիտացած չեն աշխատավայրում առկա ներանձնային հարցերի լուծման վրա։ HR-ներից մեկը խոստովանեց, որ թույլ չի տալիս կիրառելու «պապենական մեթոդը», երբ կանչում են աշխատակիցներին վերադասի սենյակ՝ «զրույցի»։ Նման «զրույցները» կա՛մ պետք է անցկացնել բոլոր աշխատակիցների ներկայությամբ, կա՛մ կիրառել այլ ժամանակակից մեթոդներ խնդիրը հարթելու համար։ Սա է կոչվում «մարդակենտրոն» մոտեցում։ Այս իսկ պատճառով HR-ները պետք է կարողանան նման խնդիրների լուծումները ուսուցանեն անձնակազմին և վերադասներին։ Յուրաքանչյուր կազմակերպությունում պետք է լինի հեռացումների, ռեկրուտինգի, ճկուն աշխատանքային պայմանների և կատարողականությունը չափող ընթացակարգերի հստակ համակարգ։ «Ոչ ոք չի սիրում ընթացակարգեր, սակայն դրանք պետք են»,- ասում է HR-ներից մեկը։ Մեր կազմակերպություններում մեծ տարածում ունի երկար տարիների փորձ ունեցող/նոր աշխատող դիլեման։ Որոշ կազմակերպություններում երկարամյա փորձ ունեցող աշխատակիցները ունեին անհասկանալի արտոնություններ կամ «աչքի զարնող աշխատավարձ», այն դեպքում, երբ որոշների համար «գնացքը վաղուց արդեն մեկնել է»։ Կազմակերպություններից մեկում HR-ը անկեղծացավ, որ երկարամյա աշխատակցի մեջ վատ բան չկա, սակայն ժամանակ առ ժամանակ գործը կարող է հասնել աբսուրդի։ Որոշ դեպքերում հենց նման աշխատակիցների վրա են բարդում անհամապատասխան առաջադրանքներ՝ պայմանավորված միմիայն նրանց «երկարակեցությամբ», որոնցից նրանք չեն կարողանում հրաժարվել։ Կազմակերպություններից մեկում տնօրենը, որն այնտեղ աշխատում էր 1998 թվականից, ստանում էր աշխատավարձ, ինչը յոթ անգամ գերազանցում էր փոխտնօրենի աշխատավարձը՝ ի հեճուկս այն հանգամանքին, որ փոխտնօրենն էր զբաղվում կազմակերպության դե ֆակտո կառավարմամբ։ Եթե հավատանք վիճակագրությանը, ապա ԱՄՆ-ում[1] HR-ների 76%-ը կանայք են։ Սրան զուգահեռ՝ որոշ հայաստանյան կազմակերպություններում HR-ը համարվում էր «աշխատանք՝ նախատեսված կանանց համար»։ Նման կազմակերպություններից մեկում HR-ը խոստովանեց, որ մենեջմենթի միակ կին լինելը թեև դժվար է, բայց պարտավորեցնող։ Իր աշխատանքով փորձում է բարձրացնել կնոջ դերը կազմակերպությունում։ Այն կազմակերպություններում, որտեղ կատարվել է հետազոտությունը, HR-ները և նրանց ղեկավարած թիմերը բաղկացած էին կանանցից։ Սա գուցե միակ մենեջմենթային բաժինն է մեր կազմակերպություններում (հազվագյուտ դեպքերում՝ հաշվապահական և մարկետինգային բաժինների հետ մեկտեղ), որտեղ գենդերային առումով կանայք գերակշռում էին։ Որոշ կազմակերպություններում HR-ի փոխարեն գոյություն ունեին տաղանդների ներգրավման մասնագետներ, իսկ որոշ այլ կազմակերպություններում երկու հաստիքները համատեղված էին իրար հետ։ Մի շարք դեպքերում այս երկու հաստիքները հրաշալի փոխգործակցում էին իրար հետ, իսկ որոշ այլ կազմակերպություններում՝ խանգարում։ Այն կազմակերպություններում, որտեղ գոյություն ուներ հստակ ստրուկտուրիզացված HR բաժին, գոյություն ուներ աշխատանքային պարտականությունների բաժանում։ HR-ը նշեց, որ պետք է հասկանալ, թե ինչ ասել է տաղանդ և պետք է «կարել» այդ սահմանումը կազմակերպության կառավարման չափորոշիչների մեջ։ «Հետագայում խնդիրներից խուսափելու համար պետք է՝ բացի պահանջվող որակավորումներից, սահմանել որակը, համալրման տևողությունը ու կառուցել onboarding-ի(սկզբնական փուլում նորելուկ աշխատակցի՝ կազմակերպությունում հարմարվելու և փորձառության հզորացման քարտեզ) հստակ ծրագիր»։ Գոյություն ունեն կազմակերպություններ, որտեղ հաշվի չեն առնում որակի, քանակի և վերջնաժամկետի հետ կապված խնդիրները, որոնք կարող են ծագել թե՛ ընթացքում և թե՛ հետո։ Եթե պահանջվող որակը չի համապատասխանում աշխատավարձին կամ հակառակը, կարող են առաջանալ խնդիրներ։ Հայաստանում շատ քիչ կազմակերպություններում գոյություն ունի HR-ի գործունեության չափման համակարգ։ Միայն որոշ միջազգային կազմակերպություններում գոյություն ունեին հստակ սահմանված կատարողականության առանցքային ցուցիչներ։ Կազմակերպություններից մեկում, մեկ տարվա ընթացքում, երեք անգամ փոխարինել էին նախագծերի կառավարման մասնագետի (project manager), և ոչ ոք պատասխանատվություն չէր կրել այս կազուսի համար։ HR-ներից մեկը նշում է, որ նման դեպքերը վնասում են միմիայն կազմակերպությանը և պետք է վերլուծել, թե ինչու են ստեղծվում նման արտառոց իրավիճակներ՝ «ոչ այնքան մեղավորներ գտնելու և պատժելու համար, որքան հետագայում դրանցից խուսափելու համար»։ Մեկ այլ կազմակերպության HR-ը մեզ հետ զրույցում ասաց, որ հաճախ բաժնի պետերն են դիմում համալրման համար։ Դրանից հետո բաժնի պետի հետ տեղի է ունենում ուղեղային փոթորիկ (brainstorming), որպեսզի գծանշեն հնարավոր բոլոր սցենարները, ապա տաղանդների ներգրավման մասնագետը սկսում է փնտրտուքը։ Նա է պատասխանատուն ժամկետների, որակի, աշխատավարձի վերաբերյալ բանակցությունների և այլ առաջադրանքների համար։ Որոշ կազմակերպություններում, որտեղ մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգը չուներ հստակ համակարգ, HR-ը և տաղանդների ներգրավման մասնագետը խոչընդոտում էին իրար։ Ժամանակ առ ժամանակ հստակ կանոնների բացակայությունը, լիազորությունների շրջանակնների թերկայացածությունը, բաժնի պատասխանատուների հետ անկանոն հաղորդակցությունը, իսկ որոշ ժամանակ շահերի բախումը և ընդհարումը, պարզապես խոչընդոտում են կանոնակարգված ու սահուն գործողությունների իրականացմանը։ Ժամանակ առ ժամանակ ուղիղ հակամարտություն էր առաջանում HR-ների և բաժնի պատասխանատուների միջև։ Այն կազմակերպություններում, որտեղ HR չի եղել և այս եզրույթի տակ հասկացվել է «մարդ ընդունել ու հեռացնել», HR բաժնի ի հայտ գալը դառնում է խնդիրների պատճառ։ «Գոյություն ունեցող կարգի խարխլումը շատ ցավալի երևույթ է բազմաթիվ կազմակերպություններում»,- նշում է HR-ներից մեկը։ Եթե կազմակերպության տնօրենը կամ փոխտնօրենը, հազվագյուտ դեպքերում՝ սեփականատերը, չեն կարողանում հարթել խնդիրները, ապա ապագան դառնում է մշուշոտ։ HR-ները փորձում են առաջ մղել իրենց տեսլականը, իսկ բաժինների պատասխանատուները փորձում են իրենց թելադրել օրակարգը, որից հետո առաջանում է բախում։ HR-ներից մեկը մեզ հետ զրույցում նշում է, որ եթե նախկինում հստակ սահմանված չէր, թե երբ պետք է աշխատանքի ընդունել HR-ի կամ բացել HR բաժին, ապա հիմա նվազագույնը 40 աշխատակցի առկայության դեպքում պետք է ունենալ HR։ Ամեն դեպքում պետք է հասկանալ, թե ինչի համար է բացվում այդ բաժինը և ինչ է անելու HR-ը։ Արևմտյան մենեջմենթում գոյություն ունի HR generalist եզրույթը, ինչի տակ հասկացվում է տարատեսակ դերակատարումներ ունեցող HR-ի առկայությունը կազմակերպությունում։ HR generalist-ը կարող է զբաղվել նոր աշխատակիցների փնտրտուքով, հներին՝ կազմակերպությունում պահելով, արտոնությունների փաթեթներ պատրաստելով, թրեյնինգներ կազմելով և այլն։ Սակայն կազմակերպությունների կառուցվածքային ընդլայնման և ընթացակարգերի՝ ավելի կոմպլեքս դառնալուն զուգահեռ HR բաժինները նույնպես պետք է ընդլայնվեն՝ խնդիրները և հնարավորությունները կառավարելի դարձնելու համար։ HR-ները պետք է խորությամբ ուսումնասիրեն և բացահայտեն աշխատավայրում առկա խնդիրները։ Ինչքան մեծ է կազմակերպությունը, այնքան ավելի է դժվարանում HR-ների աշխատանքը։ Այն կազմակերպություններում, որտեղ չկային տվյալների կառավարման համակարգ և հստակ օրակարգ, իսկ աշխատանքը հիմնված էր «ավանդական ցուցակների» վրա, մի քանի անգամ ավելի դժվար էր առանձնացնել ներթիմային խնդիրները։ Մեր զրուցակից HR-ներից մեկը նշեց, որ շատ կարևոր է, որպեսզի HR-ները կարողանան հավասարություն դնել աշխատակիցների, նրանց վերադասերի և խնդիրների միջև։ Գոյություն ունեին կազմակերպություններ, որտեղ աշխատակիցների խնդիրների մասին ոչ ոք չգիտեր կամ գիտեին, սակայն անտեսում էին։ Նման կազմակերպություններում գոյություն ուներ հսկայական հոսունություն։ Գոյություն ունեին կազմակերպություններ, որտեղ խնդիրների մասին խոսելը համարվում էր «գործ տվոցի»։ Այստեղ պետք է նշել, որ շատ HR-ներ պայքարում էին նման արատավոր երևույթների դեմ։ Որոշ կազմակերպություններում խնդիրներին վերաբերվում էին ընտրովի։ Հարկ է նշել, որ որոշ կազմակերպություններում ավտորիտարիզմի և արդի մենեջմենթային փորձի բացակայությունը կոմպենսացվում էր HR-ների պայքարով այդ երևույթների դեմ։ HR-ների ամենամեծ խնդիրներից մեկը մեր օրերում փողոցային բարքերի դեմ պայքարն է։ HR-ներից մեկը մեզ հետ զրույցում նշեց, որ այս խնդիրը կարող է ջախջախել ցանկացած նախաձեռնություն և նախագիծ։ Աշխատավայրը սոցիալապես նորմավորող միջավայր է, և աշխատակիցը պետք է ենթարկվի հստակ վարքաբանական մոդելների ազդեցությանը աշխատավայրում։ Սակայն այդ «ենթարկվելը» պետք է լինի կամավոր և ոչ ստիպողական։ «Եթե ինչ-որ բան արվում է ստիպողաբար, ապա պետք է անմիջապես վերլուծել իրավիճակը, և վերացնել խնդիրը»։ Մեկ այլ HR նշեց, որ, ի տարբերություն նախորդ տարիների, այս խնդիրը դարձել է քիչ թե շատ կառավարելի, սակայն, հաշվի առնելով, որ Հայաստանը բացվում է աշխարհի առաջ և բիզնեսը դառնում է ավելի բարդ, նման բարքերը բախման մեջ են մտնելու գլոբալիզացիոն ներհոսքերի հետ, ինչն արդեն նկատելի է։ Վատ սպասարկումը, բացասական PR-ը, աշխատակիցների կոպտությունը րոպեներ անց կարող են հայտնվել ֆեյսբուքյան էջի «Review» բաժնում։ HR-ները պետք է կարողանան վերլուծել անհնազանդության, աշխատանքը ինքնակամ լքելու դեպքերը, վատ ցուցանիշ գրանցած աշխատակիցների անունները և դրդապատճառները։ HR-ների ամենամեծ սխալներից մեկը ֆավորիտիզմի դրսևորումն է։ «Եթե X-ը անում է մի բանը լավ, իսկ Y-ը՝ վատ, պետք չէ ամեն անգամ դիմել X-ին նույն աշխատանքի համար, իսկ Y-ին թողնել ինքնահոսի»,- նշում է HR-ներից մեկը։ Մեկ այլ խնդիր է, երբ HR-ը աշխատանքի է ընդունում նեպոտիզմի ու կրոնիզմի հիման վրա։ Հայաստանի բիզնես համակարգի ամենամեծ խնդիրներից մեկը ծանոթ-բարեկամ կծիկն է։ Շատ դեպքերում այս մարդիկ ոչնչով չեն համապատասխանում իրենց հաստիքներին, սակայն մնում են կազմակերպությունում։ Մեկ այլ խնդիր էր բյուրոկրատական մեխանիզմի առկայությունը։ Որոշ կազմակերպություններում չկար աշխատակիցների տվյալների բազային վերաբերող ավտոմատացված ներքին համակարգչային և ամպային ծրագիր։ Իսկ եթե նույնիսկ գոյություն ուներ, ապա պարզունակ մակարդակում։ Տվյալները պահվում էին թղթապանակներում։ Որոշ կազմակերպություններում այդ տվյալները հասնում էին 30 հատորի, որոնք տարվա ավարտին բարեհաջող տեղափոխվում էին պահեստ, իսկ մի քանի տարի անց` հանգրվանում էին աղբարկղում։ Որոշ HR-ներ կախվածություն ունեին հարցումներից, թեստերից ու «հետադարձ կապ» կոչվածից։ Որոշ դեպքերում այս գործընթացները ոչ մի բանի չէին հանգեցնում, պարզապես իրականացվում էին իրականացվելու համար, իսկ եթե HR բաժիններում նույնիսկ վերլուծություն էր կատարվում, ապա ի վերջո իրականացվում էին սոսկ կոսմետիկ բարեփոխումներ։ «Եթե մարդիկ հեռացվում են կազմակերպությունից, բայց խնդիրը չի լուծվում, գուցե հենց HR-ն է ինչ-որ տեղ սխալվում»,- նշում է ՄՌԿ բաժիններից մեկի պետը։ Մեկ այլ խնդիր էր այն, որ HR ազդեցությունը տարածվում է իրենցից «ներքև»՝ միջին ու ցածր օղակների վրա, և՛ լատերալ (կողային), և՛ վերին օղակներում այն ազդեցություն չուներ։ Կազմակերպություններից մեկի մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետը այս առումով նշեց, որ այս վիճակը ավելի նախապատվելի է, քան այն, որ կար մի քանի տարի առաջ։ Այս պայմաններում հնարավոր է կազմակերպել թրեյնինգներ, ներդնել նոր կանոնադրություն և աշխատակիցներին շահագրգռել (մոտիվացնել) ու նրանց օգնել հասկանալու, որ այստեղ նրանց մասին հոգ են տանում։ «Վերջնական նպատակ չկա։ Պետք է պարզապես իրականացնել փոքրիկ բարելավումներ ամեն օր», - նշում է նա։ Ընդհանուր առմամբ, որպես «նոր բաժին» կազմակերպություններում՝ HR-ը սահուն զարգանում է՝ ի հեճուկս առկա խնդիրներին։ Մեկ այլ ուրախալի փաստ էր այն, որ HR-ները չէին խուսափում խնդիրների մասին խոսելուց և քննարկելուց։ Ինչպես նշեց նրանցից մեկը՝ «Կարևորը աշխատանքի պատրանք չստեղծել, մնացածը ժամանակի հետ կլինի»։ Հայաստանում բիզնեսը փոխվում է ամեն օր։ Գլոբալիզացիան, նորագույն տեխնոլոգիաները, վարքաբանական մոդելների փոփոխությունները, բնակչության փոփոխվող կարիքները նոր ուղիներ են բացում զարգացման ու առաջընթացի համար։ Պետք է կարողանալ մշակել հստակ տեսլական ապագայի մարտահրավերները առերեսելու համար։ Սա է օրվա հրամայականը , և սա է ժամանակի պահանջը։ Աբել Սիմոնյան [1]The Great HR Gender Divide: Part I, author Karra Barron, Visier's Content Marketing Manage

15:26 - 12 հուլիսի, 2020

Համայնքների խոշորացմամբ նախկին համայնքը զրկվում է սեփական իշխանություն ձևավորելու հնարավորությունից․ Սամվել Աբրահամյան

Հայ ազգային կոնգրես կուսակցության վարչության գործադիր քարտուղար Սամվել Աբրահամյանի հետ զրուցել ենք Հայստանում համայնքների խոշորացման գործընթացի թեմայով։ - Հայ ազգային կոնգրեսը դեռևս 2015-ին է դեմ արտահայտվել համայնքների խոշորացմանը։ ՀԱԿ-ի մտահոգություններից մեկն այն էր, որ համայնքների մեխանիկական միավորման հետևանքով դրանք ինքնուրույնությունից զրկվելու են։ Կառավարությունն էլ ասում էր, որ համայնքները մեխանիկորեն չեն միացվում, խոշորացված համայնքները սուբվենցիոն ծրագրերից օգտվելու ավելի մեծ հնարավորություններ են ունենում և պետությունից ավելի մեծ դոտացիա են ստանում։ Այս ամենը նպաստավոր չէ՞ համայնքների համար։ - Որպեսզի ավելի համապարփակ հասկանանք այս խնդիրը, մի քիչ ավելի խորը պետք է գնանք։ Ի՞նչ է տեղական ինքնակառավարումը, և ինչո՞ւ է այդ համակարգը ներդրվել Հայաստանում։ Տեղական ինքնակառավարումը ներդրվել է 1995 թվականին, և գլխավոր նպատակը եղել է համայնքների զարգացման խթանումը։ Իսկ համայնքների զարգացումը կենսական նշանակություն ունի Հայաստանի համար։ Ինչպես ընտանիքը հասարակության բջիջն է, այնպես էլ համայնքները պետության բջիջն են, և եթե համայնքների ամրությունն ու զարգացումը չեն ապահովվում, ապա պետությունը չի կարող զարգանալ։ Հայաստանում գիտենք վիճակը․ Երևանը գերկենտրոնացված համայնք է, Հայաստանի բնակչության գրեթե կեսը բնակվում է Երևանում, մյուս համայնքները դատարկվում են։ Որպեսզի համայնքների զարգացման խնդիրը լուծվեր, դրանք պետք է օժտված լինեին շատ բարձր ինքնավարությամբ, և այդ ինքնավարությունը պետք է ներառեր երեք կարևորագույն տարր․ առաջինը սեփական իշխանություն ձևավորելու ազատությունն է, երկրորդը՝ ֆինանսական անկախությունը, այսինքն՝ համայնքները պետք է լինեին հնարավորինս ինքնաբավ կառավարման միավորներ, և երրորդը՝ կառավարման ազատությունը, այսինքն՝ սեփական համայնքի ճակատագրի վերաբերյալ որոշումներ ընդունելու հնարավորությունը։ Պետության քաղաքականությունը պետք է ուղղված լիներ այս երեք պայմանների ապահովմանը և ժամանակի ընթացքում զարգացմանը։ Համայնքների խնդիրն էլ պետք է լիներ դրանցից ամենաարդյունավետ ձևով օգտվելը, դրանք կիրառելը։ - Համայնքների խոշորացումը Ձեր նշած սկզբունքներին ինչո՞վ է հակասում։ - Ի՞նչ է տեղի ունենում խոշորացման պարագայում։ Նախ, պետությունը համայնքներին պարտադրում է միավորումը․ 2015-ին այն ժամանակվա իշխանությունները մեկ ակտով պարտադրեցին համայնքներին։ Ցավոք սրտի, հիմա այդ քաղաքականությունը շարունակվում է, և արդեն հայտարարվել է, որ համայնքների խոշորացման գործընթացը չի կանգնելու։ - Վերականգնվել է համայնքների խոշորացումից առաջ տեղական հանրաքվե անցկացնելու հնարավորությունը։ Տեղական հանրաքվեների արդյունքներն ունեն խորհրդատվական բնույթ, բայց ներկայիս կառավարությունը վստահեցնում է, որ չի գնա խոշորացման, եթե որևէ համայնքի բնակիչներ հանրաքվեով դեմ արտահայտվեն այդ գործընթացին։ - Շատ լավ կլիներ, եթե այդ դրույթն ամրագրված լիներ օրենքով, ոչ թե իշխանության կամքով կամ ցանկությամբ թելադրվեր։ Օրենքով ամրագրված է, որ համայնքներում հանրաքվեների արդյունքները չունեն պարտադիր բնույթ, և պետական իշխանության մարմինները՝ կառավարությունը կամ Ազգային ժողովը, հանգիստ կարող են դա հաշվի չառնել։ Նախ պետք է այդ դրույթը փոխել։ - Հանրաքվեների արդյունքներին պարտադիր կատարման ո՞ւժ տալ։ - Իհա՛րկե։ Հակառակ պարագայում դա մնում է միայն իշխանության կամքին, իսկ այս կարգի հարաբերությունները ցանկությամբ չեն կարգավորվում։ 2015-ին, երբ համայնքներին պարտադրվեց այդ հարցը, փորձնական հանրաքվե անցկացվեց մի քանի համայնքներում, որտեղ նախատեսվում էր խոշորացում, և այդ հանրաքվեների արդյունքներով ժողովուրդը դեմ արտահայտվեց։ Չնայած դրան՝ իշխանությունը խոշորացրեց։ Երբ համայնքների խոշորացում է տեղի ունենում, իմ թվարկած կոնցեպտուալ երեք սկզբունքները խախտվում են։ Պատկերացնենք մի որևէ փոքր համայնք, որը նախկինում ինքնակառավարման, իհարկե, շատ սահմանափակ, բայց ինչ-որ լիազորություններ ուներ։ Այդ համայնքն, ըստ էության, հիմա ձուլվելու է և կորցնելու է իր իրավունքները, այս տարրերից զրկվելու է։ Երբ Դիլիջանի փունջն էր ստեղծվում՝ Դիլիջան քաղաքը և յոթ գյուղեր, Դիլիջանի ընտրողնեի թիվը 22 հազար էր, մյուս յոթ համայնքների ընտրողների թիվը միասին այդքան չէր կազմում։ Եթե առանձին համայնք վերցնենք՝ մի որևէ փոքր գյուղ, այս տարբերությունն առավել ևս հսկակայան է դառնում։ Հետևաբար, սեփական իշխանություն ձևավորելու հարցում փոքր համայնքի հնարավորությունը գնալով նվազում է, նա շատ ավելի քիչ հնարավորություն ունի ազդելու նոր իշխանության ձևավորման վրա։ - Բայց խոշորացված համայնքների բնակավայրերն ունեն վարչական ղեկավարներ, որոնք այդ բնակավայրի բնակիչների խնդիրների մասին բարձրաձայնում են։ - Բարձրաձայնել կարող է ցանկացած մարդ՝ նույնիսկ առանձին քաղաքացին, կուսակցությունները, հասարակական կազմակերպությունները։ Վարչական ղեկավարը առանց լիազորությունների մի անձ է, և դա այն ժամանակ պահպանվել է ընդամենն այն բանի համար, որ գյուղապետերը կորցնելու էին իրենց ռեալ իշխանությունը և կարող էին տեղերում դառնալ գործող իշխանության նկատմամբ բացասական վերաբերմունքի գեներատորներ։ Սպասվում էին 2017 թվականի խորհրդարանական ընտրությունները, և որպեսզի այդ խնդիրը մասամբ լուծվեր, ներդրեցին վարչական ղեկավարի ինստիտուտը։ Վարչական ղեկավարները իշխանություն չեն համայնքի համար, նրանք կենտրոնացված իշխանության ներկայացուցիչներ են։ Թե ինչպես կկատարեն իրենց լիազորությունները, բոլորովին այլ հարց է։ Բայց համայնքը սեփական իշխանություն ձևավորելու հնարավորությունից, ըստ էության, զրկվում է, այն իրավունքից, որը նա ուներ՝ անկախությունից ի վեր։ Հաջորդը ֆինանսական անկախության հարցն է։ Պետք է նկատի ունենալ, որ վերջին 20 տարիների ընթացքում պետության՝ տեղական ինքնակառավարման նկատմամբ ամբողջ քաղաքականությունը ուղղված է եղել տրամագծորեն հակառակ խնդրի լուծմանը․ ինչպե՞ս անել, որ համայնքներին զրկել այդ հնարավորություններից, ինչպե՞ս անել, որ նրանք մաքսիմալ կենտրոնական իշխանության ենթակայության տակ լինեն։ Պետության հետևողական քաղաքականության արդյունքում 20 տարիների ընթացքում Հայաստանի բոլոր համայնքների միավորված բյուջեն 10 անգամ ավելի քիչ է, քան Հայաստանի պետական բյուջեն։ Բոլոր համայնքների համախառն բյուջեն պետական համախմբված բյուջեի ընդամենը ութ տոկոսն է կազմում։ Այդ ութ տոկոսի մեջ էլ վաթսուն տոկոսը բաժին է հասնում միայն Երևանին, այսինքն՝ առանց Երևանի՝ համայնքները մեր երկրի համախմբված բյուջեում ունեն ընդամենը մեկուկես տոկոս կշիռ։ Որպեսզի ավելի լավ պատկերացնեք, թե դա ինչ է նշանակում, ասեմ, որ, օրինակ, Միացյալ Նահանգներում դա կազմում է 30 տոկոս․ շուրջ մեկ տրիլիոն դոլարի բյուջե ունեն բոլոր համայնքները միասին։ Գերմանիայում, որը եվրոպական այն երկրներից է, որտեղ համայնքային կյանքը շատ ակտիվ է, դա մոտենում է 40 տոկոսի։ - Գուցե դրա համար էլ անհրաժեշտ էր համայնքները խոշորացնել և նրանց բյուջեները մեկտեղե՞լ։ - Բոլորովին այդպես չէ։ Որևէ մարդուց ավելի լավ իր սեփական շահերը ոչ ոք ո՛չ հասկանում է, ո՛չ կարող է պաշտպանել։ Հետևաբար, համա՛յնքն էլ դիտեք մի օրգանիզմ․ այդ համայնքի տեղական շահերը իրենից լավ որևէ մեկը չի կարող հասկանալ և լուծել խնդիրները։ Երկրներ կան, որոնք տեղական ինքնակառավարումն ավելի են մանրացնում, տանում են շատ ավելի փոքր միավորների, որովհետև ինչքան ավելի սեղմ է շահի գիտակցման և շահը պաշտպանելու մղումը, այնքան ավելի էֆեկտիվ է լինում կառավարումը։ Խոշորացված համայնքներում գյուղերից գանձված հարկերը կենտրոնանալու են մի ընդհանուր կաթսայում, մի ընդհանուր բյուջեում, և այդ ծախսերի որոշումները կատարելու են այն իշխանավորները, որոնց ընտրել են խոշոր համայնքները։ Նրանք իրենց ձայները ստանալու են խոշոր համայնքներից և, բնականաբար, առաջին հերթին զբաղվելու են իրենց ընտրողների շահերի և իրավունքների պաշտպանությամբ։ Որևէ կերպ փոքր համայնքը այստեղ չի կարող հայտնվել ավելի լավ վիճակում, քան կար։ Խոշորացման պարագայում շեշտը դրված էր հիմնականում նրա վրա, որ ավելի էֆեկտիվ կառավարվեն միջոցները, բայց իրականում դա անհեռատես մոտեցում էր։ 90-ականներին, երբ տեղական ինքնակառավարումը ներդրվեց, համայնքերին որպես սեփական բյուջեի եկամտի աղբյուր տրամադրվեցին հողի հարկը, գույքահարկը, համայնքի տարածքում ձևավորվող եկամտահարկի 15 տոկոսը։ Նախատեսվում էր, որ հետագայում տեղական եկամուտների սպեկտորը պետք է լայնացվեր, և դրան պետք է գումարվեր նաև մասհանում շահութահարկից։ Խնդիրը հետևյալն է․ համայնքները հետևողականորեն պետք է ավելի շատ եկամուտներ և ավելի բարձր ֆինանսական անկախություն ունենային։ Որքան բարձր լինի նրանց ֆինանսական անկախությունը, որքան քիչ լինի կախվածությունը կենտրոնական իշխանությունից, այնքան համայնքներն ավելի արդյունավետ կգործեն։ 2000թ․՝ Ռոբերտ Քոչարյանի իշխանության ժամանակ, Քոչարյանը եկամտահարկի 15 տոկոս մասհանումը վերցրեց համայնքներից, եկամտահարկն ամբողջությամբ ուղղեց պետական բյուջե։ Իսկ հետագա տարիներին ընդհանրապես ոչինչ էլ չավելացվեց դրան, այսինքն՝ համայնքները մնացին ֆինանսական կախվածության մեջ։ Հիմա, եթե իշխանությունն ուզում է զարգացնել Հայաստանում տեղական ինքնակառավարումը, այդ երեք կոնցեպտուալ հարցերին պետք է ամենամեծ ուշադրությունը դարձնի։ Քաղաքականությունը պետք է հակառակ կողմով գնար․ եկամտահարկի 15 տոկոս մասհանումը պետք է վերադարձվեր համայնքներին, այդ 15 տոկոսը պետք է ատիճանաբար բարձրացվեր հետագա տարիներին՝ մինչև 30 տոկոս, շատ համայնքներ կան, որոնց տարածքներում ընկերություններ են գործում, այդ ընկերությունների շահութահարկից պետք է մասհանում կատարվեր համայնքներին։ Հիմա պետք է գնալ ավելի հեռու․ բնապահպանական հարկ հասկացություն կա, համայնքների տարածքում կան բազմաթիվ հանքեր, դրանց հետևանքները ամբողջությամբ տվյալ համայնքի բնակիչներն են կրում, և բնապահպանական հարկի ընդհուպ 50 տոկոսը նույնպես պետք էր տալ համայնքներին։ Համայնքներին պետք էր հնարավորություն տալ օրենսդրական կարգավորումների միջոցով տեղական վճարներ, տեղական տուրքեր սահմանելու (չնայած նրանք այդ իրավունքն ունեն, բայց չեն օգտվել դրանից, որովհետև պետությունը խոչընդոտում էր և չէր խրախուսում)։ - Պետությունն ի վիճակի կլինե՞ր այդքան ֆինանսական միջոցներ ուղղել միայն համայնքներին։ - Պետությունն այդքան ֆինանս չի տալիս համայնքներին, դրանք համայնքների ֆինանսներն են, որոնք պետությունը խլել է։ Ամբողջ աշխարհում այսպես է․ համայնքի տարածքում ձևավորվող եկամտահարկից, շահութահարկից, բնապահպանական վճարներից, պետության սահմանած այլ վճարներից համայնքներն ունեն մասհանումներ, քանի որ այդ ամենը ձևավորվում է տվյալ համայնքի տարածքում։ Հայաստանում հակառակ պրոցես է գնացել․ համայնքներին ոչ թե տվել են եկամտի աղբյուր, այլ խլել են այդ աղբյուրները։ 2015-ին, երբ ներդրվում էր խոշորացման ծրագիրը, հիմքում բոլորովին այլ բան էր։ Կար 20 մլն դոլար արժողությամբ մի վարկային ծրագիր՝ համայնքների հետ կապված, և այն ժամանակվա իշխանությունն ընդամենը այդ խնդիրն էր լուծում, որպեսզի այդ վարկային ծրագրից օգտվի։ Հայաստանն այսօր այն վիճակում չէ, որ մատների արանքով նայի բնակավայրերի վիճակին։ Ամբողջ Հայաստանով պտտվե՛ք, որքան Երևանից հեռու է բնակավայրը, նրա վիճակն այնքան ավելի ծանր է։ Տարիներ շարունակ համայնքներն, ըստ էության, զրկվել են ինքնակառավարման իրենց՝ նույնիսկ օրենքով սահմանված լիազրություններից, մարզպետարանները յուրացրել են համայնքների լիազորությունները և համայնքներին վերածել են ընդամենը բաժինների։ Պետությունը պետք է համայնքների սեփական լիազորություններն ընդլայներ աստիճանաբար, պետք է նրանց լրացուցիչ պատվիրակված լիազրություններ տար, ոչ թե զրկեր որոշումներ կայացնելու՝ նույնիսկ չեղած հնարավորություններից։ Այդ առումով էլ, ցավոք, այսօր իրավիճակը չի փոխվում։ - Այդ լիազորությունները համայնքներին պետք է տրվեին մարզպետարանների լիազորությունների հաշվի՞ն։ - Ոչ թե մարզպետարանների լիազորությունների հաշվին, այլ մարզպետարանների խլած լիազրությունները պետք է վերադրձվեին համայնքներին։ Ինքնակառավարման մասով կան մի քանի առանցքային, սկզբունքային հարցեր, որոնք էլի այս 20 տարիների ընթացքում վերացվել են։ Օրինակ, 90-ականներից սկսած՝ Ընտրական օրենսգրքով սահմանված էր, որ համայնքի ղեկավարի պաշտոնում նույն անձը անընդմեջ երկու անգամից ավելի չի կարող ընտրվել։ 2005-ին, երբ Ռոբերտ Քոչարյանը Սահմանադրություն էր փոխում, դրան զուգահեռ կատարեց Ընտրական օրենսգրքի փոփոխություն, ըստ որի՝ համայնքի ղեկավար անձը կարող է ընտրվել այնքան, որքան ցանկանում է։ Տվյալ դեպքում Քոչարյանը լուծում էր մի հարց․ 2005-ին սպասվում էին ՏԻՄ ընտրություններ, նա հանրաքվեի էր դրել իր վրայով կարված Սահմանադրությունը, և կար ժողովրդի ընդհանուր դժգոհություն։ Նա հասկանում էր, որ այն համայնքների ղեկավարները, որոնց ժամկետը լրանում է, չէին աջակցի հանրաքվեին։ Անմիջապես այս փոփոխությունը մտցվեց Ընտրական օրենսգրքում, որ շատ երկար ժամանակ իրեն հլու-հնազանդ ծառայող համայնքի ղեկավարները հնարավորություն ունենային շարունակելու ծառայել իրեն այդ հանրաքվեն անցկացնելու հարցում։ - Դուք ասացիք, որ խոշորացված համայնքներում, որպես կանոն, համայնքապետ է ընտրվում այն թեկնածուն, որը ներկայացնում է ամենամեծ թվով բնակիչներ ունեցող բնակավայրը։ Վերջերս բազմաբնակավայր համայնքներում համամասնական ընտրակարգ ներդրվեց։ Այս փոփոխությունն ինչ-որ կերպ կնպաստի՞, որ բոլոր բնակավայրերը կարողանան հավասարաչափ մասնակցել համայնքի կառավարմանը։ - Այդ փոփոխությամբ, հավանաբար, նպատակ է դրված կուսակցություններին ուժեղացնելու, նպաստելու, որ դրանք կարողանան ցանցային կառուցվածք ունենալ, բնակավայրերում ունենան բջիջներ և մասնակցեն նաև համայնքների կառավարմանը։ Բայց մենք այս դեպքում նույնպես գործ ունենք ոչ համալիր մոտեցման հետ։ Ի՞նչ վիճակում է այսօր Հայաստանի կուսակցական համակարգը, որը հիմա պետք է կուսակցական ընտրությունների միջոցով ձևավորի տեղական ինքնակառավարման մարմիններ։ Այսօր Հայաստանում գոյություն չունեն ինստիտուցիոնալ կուսակցություններ։ Վերջին 20 տարիների ընթացքում ամեն ինչ արվել է, որ կուսակցական համակարգը Հայաստանում պարզապես ոչնչացվի։ Հայաստանի կուսակցական համակարգն այսօր կարելի է բաժանել երկու մասի՝ օլիգարխիկ կուսակցություններ, որոնք ունեն լայն ֆինանսական հնարավորություններ, բայց ծառայում են մեկ անձի, և բազմաթիվ կուսակցություններ, այդ թվում՝ իշխող կուսակցությունը, որոնք օլիգարխիկ բնույթ չունեն, գաղափարական են, բայց ահավոր աղքատ են։ Եթե տեղական ինքնակառավարման հարցում էլ ընտրական համակարգն ուղղորդում ես դեպի կուսկացություններ, պետք է նախևառաջ լուծես կուսակցությունների ինստիտուցիոնալիզացիայի, ուժեղացման և, առաջին հերթին, ֆինանսական ինքնաբավության խնդիրը։ Եթե կուսակցություններն այս վիճակով գնում են համայնքային ընտրությունների, տեղի է ունենալու հետևյալ գործընթացը․ քանի որ կուսակցությունները չունեն ցանցային կառուցվածք, նրանք, որպեսզի կարողանան հետ չմնալ տեղական ընտրական կյանքից, հիմա լցվելու են տեղական կլանների ներկայացուցիչներով։ Տեղական կլաններ կլինեն, ինչ-որ տոհմեր, և քանի որ նրանք այլևս չեն կարող մասնակցել ընտրություններին, ձգվելու են դեպի կուսակցություններ, ամեն մեկն իր համար մի կուսակցություն է ընտրելու։ Նրանք հիմնականում կձգտեն դեպի ֆինանսապես ուժեղ կուսակցություններ և դեպի իշխանական կուսակցություն։ Կարճ ժամանակ անց մենք կունենանք մի իրավիճակ, որ Հայաստանում խոշոր կապիտալը նաև համայնքների կառավարումը իր ձեռքը կվերցնի։ Իսկ ո՞ր կուսակցություններն են Հայաստանում ֆինանսապես ուժեղ, որոնց կնքահայրերը տիրապետում են հսկայական ֆինանսական ռեսուրսների։ Եթե իշխանությունը գնում էր այս ճանապարհով, ուզում էր կուսակցությունների դերը բարձրացնել և նաև համայնքային կյանքին նրանց մասնակից դարձնել, սա պետք է կատարվեր համալիր՝ Ընտրական օրենսգրքում փոփոխություններ, համայնքների կառավարման հարցում փոփոխություններ, «Կուսակցությունների մասին» օրենքում փոփոխություններ, որ կուսակցությունների ֆինանսական խնդիրները լուծվեն։ Սրանք պետք է դիտարկվեին որպես մեկ փաթեթ։ Աննա Սահակյան

20:21 - 09 հուլիսի, 2020