TripAdviser կայքի որոնման տողում «հյուրանոց Հայաստանում» բառաշղթան մուտքագրելու դեպքում արդյունքերում կտեսնենք տարբեր չափերի մոտ 685 անուն հյուրանոցներ, իսկ եթե գեոլոկացիոն սխալների պատճառով (որոնման արդյունքերի մեջ կան նաև թուրքական հյուրանոցներ) մաղենք այս թիվը, ապա կունենանք կայքում ներկայացված մոտ 600-630 հյուրանոց։ Սա պատկառելի թիվ է, եթե հաշվի առնենք, որ 2000 թվականին, որը պայմանականորեն համարում ենք Հայաստանի զբոսաշրջության վիճակագրության մեկնարկային տարի, Հայաստանում գործում էր ընդամենը 3-4 հյուրանոց, բոլորը՝ Երևանում: Այսօր այդ թիվն աճել է 150 անգամ, ինչը խոսում է հյուրանոցների բարձր պահանջարկի մասին։ Նույն պարզագույն հաշվարկը կարելի է անել ռեստորանների և այլ բիզնես միավորների մասով, ու արդյունքը կլինի նույնը։ Օտարերկրացիներին գրավում է Հայաստանը, հայկական հյուրընկալությունը և ասպնջականությունը (համենայն դեպս, մենք ենք մեզ այդպես համոզել)։ Իսկ ինչ անել, եթե սպասարկող բիզնեսը սպասարկում է միայն տեղացիներին ու կապ չունի տուրիզմի և նմանօրինակ երևույթների հետ։

Մեր երկրում սպասարկման ոլորտը պայմանականորեն կարելի է բաժանել երկու մասի։ Առաջինն այն բիզնես միավորներն են, որոնք մասնագիտացված են օտարերկրացիներին (հատկապես տուրիստներին), միջինից բարձր ու բարձր խավի և հանրային ուշադրության առումով կարևոր միջոցառումների և այլն, սպասարկման վրա, իսկ երկրորդը նրանք են, որոնք սպասարկում  են մեզ՝ հասարակ մահկանացուներիս, ու հեռու են թե՛ օտարերկրացիներին, թե՛ միջինից բարձր ու բարձր խավի, և թե՛ հանրային ուշադրության առումով կարևոր միջոցառումները սպասարկելուց։ Առաջին և երկրորդ տեսակների միջև գոյություն ունեն ահռելի տարբերություններ։ Դուք կասեք՝ միգուցե, այդպես էլ պետք է լիներ, եթե հաշվի առնենք, որ առաջին տեսակի բիզնեսներն ահռելի գումարներ են ծախսում պրոֆեսիոնալ թրեյնինգների ու թրեյնինգավարների համար, նույնիսկ ժամանակ առ ժամանակ լավագույն հեռանկարային աշխատակիցներին ուղարկում են արտասահման՝ վերապատրաստելու, կամ արտասահմանից հրավիրում են Մասաչուսեթսի տեխնոլոգիական ինստիտուտի վարքաբանական տնտեսագիտության մասնկագետի կամ Յելի շրջանավարտ պրոֆեսիոնալի՝ օրական 15.000-ից 20.000 դոլարով։ Նրանք աշխատանքի են ընդունում Ամերիկյան կամ Ֆրանսիական համալսարանի շրջանավարտներին ու մշտապես ձգտում են համալրվել լավագույն կադրերով։ Դե իսկ երկրորդ տեսակի բիզնեսները պարզապես վերապատրաստում են աշխատակիցներին՝ «իրենց ունեցածի չափով»՝ օգտվելով համացանցի ռեսուրսներից, միջին որակի տեղացի մասնագետների տրամադրած թրեյնինգներից, աշխատանքի են ընդունում թրեյնինգ մենեջերի ու «աճեցնում» կազմակերպության զարգացմանը զուգընթաց կամ էլ ինքնուրույն ստեղծում են իրենց սպասարկման կատարողականության առանցքային ցուցիչները (KPI), ապա անցնում դրա իրականացմանն ու վերահսկողությանը։ Այս մի քանի հանգամանքները, հիրավի, ստեղծում են լեգիտիմ փաստարկներ այս երկու տեսակների միջև որակական տարբերությունները արդարացնելու համար։ Սակայն ամեն ինչ այդքան էլ միանշանակ չէ։ 2019 թվականի հուլիսից նոյեմբեր ընկած ժամանակահատվածում անցկացված հարցման արդյուքնում մեզ հաջողվեց բացահայտել հետևյալ գեղեցիկ պատկերը. հարցված տղամարդկանց 97%-ը պատասխանեց, որ սպասարկման ոլորտում առնչվել է նման երևույթի հետ, երբ սպասարկման ոլորտի արական սեռի ներկայացուցիչը վաճառվող ապրանքի կամ ծառայության որակը ապացուցելու համար «քֆուր կամ երդում է կերել», իսկ կանանց 85%-ը խոստովանել է, որ հանդիպել է նման երևույթի, երբ իգական սեռի ներկայացուցիչը «թաղել է ինչ-որ մեկին»՝ կրկին որակը ապացուցելու համար։

Եթե Երևանում վերջին տարիներին որոշակի բարեփոխումներ են իրականացվել՝ ֆորսմաժորային հանգամանքներ ի հայտ գալու հետ, ինչպիսիք են գլոբալիզացիոն թրենդները, e-commerce-ի և online retail-ի ծավալումը, երկրի միջազգային ճանաչողության բարելավումը ու տուրիզմի զարգացումը, քաղաքակրթական շարժքը (civilizational shift, երբ գլոբալիզացիոն թրենդները բերում են վարքաբանական փոփոխությունների), շուկայի մի փոքր ազատականացումը և այլն, ապա մարզերում, հատկապես այն մարզերում, որտեղ դեռ սույն հոսքերը չեն հասել, տիրում է ողբերգական վիճակ։

Սպասարկման ոլորտը մեր երկրում մշտապես զարգացել է ճնշող հանգամանքների տակ։ Մերչենդայզինգի, ինտեգրացված մարկետինգի, սպասարկման ստանդարտների, կատարողականության առանցքային ցուցիչների (KPI) ներմուծումը և ներդրումը Հայաստանում մշտապես եղել է ցնցումներով, որովհետև ամեն գալիք նորամուծություն պահանջել է նոր մտածելակերպ, նոր մոտեցումներ, սակայն կառուցվել է հնի բազայի վրա, ինչի արդյուքնում ունենք այն, ինչ ունենք։

2019 թվականի հուլիսից-նոյեմբեր ամիսներին սպասարկման ոլորտի վերաբերյալ տեղի ունեցած հարցման արդյունքում մենք ստացանք հետևյալ պատկերը (հարցումը իրականացվել է տարբեր սոցոլոգիական մեթոդներով, այնուհանդերձ, ստորև բերվում են այն հարց-պատասխանները և պարզեցված հետազոտական արդյուքները, որոնք համահունչ են հոդվածի էությանը)։

Այստեղ կարելի է առանձնացնել մի քանի խնդիր, որոնք հանդիպում էին գրեթե ամենուրեք։

1. Սպասարկման հետ կապված խնդրի լուծումը կարող էր տևել «դարեր»։

Ամենաշատ հանդիպող խնդիրն այն էր, որ հաճախորդները ստիպված էին երկար սպասել, համառել, մինչև խնդիրը կլուծվեր։ Առաջին պատճառն այն էր, որ խնդրի լուծման հստակ ձևաչափ չկար։ Որոշ դեպքերում խնդրի լուծումը պահանջում էր վերադասի միջամտությունը՝ ընդհուպ տնօրենի, ինչը որոշ դեպքերում պարզապես աբսուրդային էր, քանի որ, օրինակ, մատուցողի թերացման համար ոչ թե խոսում էր սրահի մենեջերը կամ փոխտնօրենը, այլ գալիս էր տնօրենը։ Սա խոսում էր աստիճանակարգային թերությունների ու թիմում կոմունիկացիայի ցածր մակարդակի վրա լինելու մասին։ Երկրորդ խնդիրը շատ հանդիպող «ոնց ուզում ես՝ լուծի» ձևաչափն էր։ Այս իրավիճակում վերադասը իր վրայից «գցում» էր պատասխանատվությունը աշխատակցի վրա։ Իսկ աշխատակիցն իր հերթին փորձում էր լուծումներ փնտրել՝ աշխատանքը չկորցնելու համար։ Նման կոմունիկացիոն թերացումները շատ շուտով բերում էին հսկայական աղետի։

Շատ դեպքերում խնդիրները կարելի էր լուծել մեկ «ներողություն, մենք հաշվի կառնենք այս խնդիրը ու կբացառենք այն հաջորդ անգամ» արտահայտությամբ։ Հաճախորդին պետք էր ցույց տալ, որ նրանք բիզնես միավորի համար գոյություն ունեն։ Սա, միգուցե, չէր մեղմի նրանց բարկությունը, բայց ենթագիտակցական ազդակ կհղեր, որ նրանց մասին այստեղ հոգ են տանում։ Սրա հակադիր բևեռը այն դեպքերն էին, երբ վերադասը ներողություն էր խնդրում հաճախորդից ու սկսում պախարակել աշխատակցին նույն հաճախորդի առաջ՝ «հլա գնա սենյակ, հեսա գալիս եմ» խոսքերով։ Մի քանի հարցվածներ անկեղծ պատասխանեցին, որ երբ ականատես են եղել նման դեպքերի, կամ այլևս չեն մտել նույն սպասարկող միավորը, կամ էլ փորձել են չբողոքել՝ աշխատակցին այլևս «վերադասի սենյակ չուղարկելու համար»։

2. Սպասարկման հետ կապված երկրորդ խնդիրն այն էր, երբ հաճախորդն էր սկսում փնտրել պատասխանատուներին՝ վերահասցեավորվելով մի բաժնից մյուսը։ Սա կարող էր լինել հեռախոսազանգի կամ չատի միջոցով։ Շատ դեպքերում սրա պատճառն այն էր, որ սպասարկող անձնակազմը չգիտեր՝ ինչ պետք էր անել ու հույս ուներ, որ մյուս բաժնում «մի բանով կօգնեն»։ Սրա արդյունքում հաճախորդը վերածվում էր եռացող հրաբուխի, ինչը կարող էր հանգեցնել Ֆեյսբուքում վատ մեկնաբանություն թողնելուց մինչև նույն Ֆեյսբուքում վրդովված տեսահոլովակ արտաբեռնելուն։ Իսկ այս ամենից հնարավոր կլիներ խուսափել, եթե սպասարկող տղան կամ աղջնակը տեղեկացված լինեին լուծումների մասին ու հաճախորդին բաժիններով «չգլորեին»։
3. Կային դեպքեր, երբ սպասարկման ոլորտի աշխատակիցը չգիտեր՝ ինչ անել։ Խնդիրը բարդ էր, իսկ աշխատակիցը՝ նոր, կամ չէին տեղեկացրել, կամ էլ պարզապես չգիտեր։ Շատ աշխատակիցներ այս պարագայում փորձում էին ցուցաբերել կեղծ պրոֆեսիոնալիզմ և հաճախորդներին ներկայացնում էին այն, ինչ իրենք էին ճիշտ համարում։ Նրանք խոստանում էին լուծել խնդիրը կամ տեղեկացնել, երբ, օրինակ, կլինի ապրանքի նոր խմբաքանակը։ Ու հետո՝ «ձայն բարբառոյ յանապատի»։ Որոշ ժամանակ անց հաճախորդը վերադառնում էր և հասկանում, որ այն, ինչ իրեն ասել են՝ կեղծ տեղեկություն է եղել։ Հաճախորդը նյարդայնանում էր ու այլևս չեր վստահում կազմակերպությանը։ Հայաստանում սպասարկման ոլորտի թերզարգացվածությունն ու բյուրոկրատական համակարգը շատ դեպքերում թույլ չեն տալիս աշխատակիցներին բարբառել՝ «Ես տեղյալ չեմ» արտահայտությունը։ Իսկ նման դեպքերում պետք է հենց սա ասել։ Հաճախորդներն, իրականում, չեն ակնկալում հանդիպել ամենագետ ու հրաշամանուկի հատկանիշներով օժտված աշխատակցի։ Նրանք պարզապես ցանկանում են, որ իրենց օգնեն։ Ավելի նախընտրելի է ընդունել սեփական անիրազեկվածությունը, քան առաջ տան սուտը, որը վաղ թե ուշ բացահայտվելու է։
4. Խոստումներ, որ տրվել են հաճախորդին ու դրժվել են։ Այս խնդիրը պատահում էր շատ հաճախ, և անվերջանալի խնդիրներ էր առաջացնում թե հաճախորդների, թե բիզնեսների համար։ Սպասարկման ոլորտի որոշ աշխատակիցներ, որոնք նման խոստումներ էին տալիս, թքած ունեն կամ հաճախորդի կամ կազմակերպության վրա։ Նման աշխատակիցները սպառնալիք են ներկայացնում կազմակերպության համար և պետք է անհապաղ ազատվել նրանցից։ Նման աշխատակիցները կարող են ամեն ինչ խոստանալ, միայն թե արագ ազատվեն հաճախորդից։ Սակայն մյուս կողմից կան տքնաջան աշխատող սպասարկման ոլորտի աշխատակիցներ, ովքեր, թաղված լինելով աշխատանքի մեջ, կարող են խոստանալ մի բան ու հետո մոռանալ։ Սա նույնպես շատ հադիպող երևույթ է։ Կազմակերպությունները նաև պետք է ուշադիր լինեն, որ աշխատակիցը չխոստանա այնպիսի բան, որը դեմ է կազմակարպության կանոնադրությանը։ Ինչպես հուշում է հայկական ասույթը՝ «խոսքը խոսք է բերում»։ Սպասարկման ոլորտի աշխատակիցը կարող է ինչ որ բան թռցնել բերանից ու մոռանալ այդ մասին, սակայն հաճախորդները լավ հիշողություն ունեն և կարող են մեծ խնդիր դարձնել անմտորեն ասված արտահայտությունը։
5. Սպասարկող աշխատակիցը կոպիտ է հաճախորդի հետ։ Սա ամենուրեք հանդիպող երևույթ էր։ Կազմակերպություններից մեկում հանդիպեցինք մի աշխատակցուհու, որն ուներ մեկ տասնյակի հասնող բողոքներ, սակայն չէր հեռացվել աշխատանքից, քանի ոչ աշխատանքի ընդունողը կնքահայրն էր եղել, որը հանդիսանում էր կազմակերպության թոփ-մենեջմենթի առանցքային դեմքերից մեկը։ Տվյալ աշխատակցուհու հետ խոսելը հիշեցնում էր «տեր ու ծառա» կամ «թագավոր-ստրուկ» հարաբերությունները, և այն կարծիքն էր տիրում, որ սույն աշխատակցուհին տառապում է մեծամոլորությամբ (մեգալոմանիայով՝ անձի գերգնահատմամբ)։ Թե քանի հաճախորդ ու քանի արժեքավոր աշխատակից էր արժեցել այս աշխատակցուհին, ոչ ոք չգիտեր սակայն այն, որ այս երևույթը այլ հանդերձանքներով՝ վերադասի յուրային, «դուխով դեմքին ճպացնող», երկարամյա աշխատակից չափազանց լայն ու անհասկանալի արտոնություններով և այլն, շատ է հանդիպում մեր բիզնես երկնակամարում, փաստ է։ Նման աշխատակիցները, ովքեր իրավունք են վերապահում կոպիտ խոսել հաճախորդի կամ այլ աշխատակիցների հետ և ում նման վարքը խրախուսվում է, պետք է դուրս վռնդվեն միանգամից այն վերադասի հետ, ով կամա թե ակամա խրախուսում է նման վարքը։ Մյուս տեսակն այն աշխատակիցներն են, որոնք գտնվում են ընկճված վիճակում՝ աշխատավարձի, ընտանեկան խնդիրների, ընկճախտի և այլ պատճառներով։ Ղեկավարությունը ու համապատասխան բաժինները պետք է մշտապես ձեռքը պահեն զարկերակի վրա ու օգնության հասնեն նման աշխատակիցներին։ Շատ հաճախ նման օգնությունը կրկնակի եռանդ է հաղորդում աշխատակցին։

Շատ կազմակերպություններում, որտեղ մենք մտնում էինք, ես հարցնում էի թրեյնինգային բյուջեի մասին։ Նման դեպքերում, սովորաբար, դեմքիս քմծիծաղ էին տալիս։ Միայն մի քանի կազմակերպություններում գոյություն ուներ ֆիքսված թրեյնինգային բյուջե։ Այլ տեղերում գոյություն ունեին թրեյնինգ մենեջերներ, որոնք գրում էին թրեյնինգային պլանը, թեստավորում էին և այլն։ Այն կազմակերպությունները, որտեղ կային թրեյնինգ մենեջերներ, էականորեն տարբերվում էին այն կազմակերպություններից, որտեղ թրեյնինգ բառը հանդիսանում էր տաբու կամ հայհոյանք։ Թեև թրեյնինգ մենեջերներն օժտված չէին լայն լիազորություններով, այնուհանդերձ, կարողանում էին որոշակի հարցեր լուծել։ Իսկ սպասարկման ոլորտի աշխատակիցներն, իրենց հերթին, կարողանում էին ամեն օր կապվել թրեյնինգ մենեջերի հետ և քննարկել առկա խնդիրները։ Ռեստորաններից մեկում թրեյնինգ մենեջերը ավարտել էր Ամերիկայն համալսարանը ու տիրապետում էր գերազանց հաղորդակցական հմտությունների։ Նա պատմեց, որ մինչև իր գալն, աշխատակիցների բարձրացված խնդիրները համարվում էին «տնօրենի կամ մենեջերի դեմ «գործ տվոցի», ու այդ իսկ պատճառով, օրինակ, սպասարկող անձնակազմի որոշ հատվածը ստիպված էր աշխատանքային համազգեստն ինքնուրույն վերանորոգել, իսկ մի քանի հոգի նույնիսկ չէին տիրապետում մենյուի բովանդակությանը։ Նա մեզ ցույց տվեց մի նկար, որտեղ մատուցողներից մեկն էր՝ համազգեստի վրա աչքի զարնող կարկատանով։ Միայն իր գալուց հետո սկսեցին լուծվել իրար վրա կուտակված խնդիրները։ Ու թեև սկզբնական շրջանում երեք-չորս անգամ ցանկացել էր աշխատանքից ազատվել առաջացած դիմադրության պատճառով, սակայն HR-ը թույլ չէր տվել։ Ու ընդամենը հինգ ամիս անց նրա աշխատանքի պտուղներից մեկն եղավ այն, որ ֆեյսբուքյան էջում հնչող կատաղի բողոքները կրճատվեցին 80%-ով։ Մեկ այլ կազմակերպությունում տնօրենը մեզ գանգատվեց, որ սպասարկման ոլորտում ամեն լավ բանի համար գովաբանում են թրեյնինգ մենեջերին, իսկ ամեն վատ բանի համար՝ խարազանում տնօրենին։ Մեկ այլ կազմակերպությունում թրեյնինգ մենեջերը խոստովանեց, որ շատ կցանկանար, որ իրեն թույլատրվեր աշխատանքից ազատել անհամապատասխան կադրերին, սակայն այդ իրավունքը միմիայն վերապահված էր սրահի մենեջերին, ում հետ գոյություն ուներ կոնֆլիկտ, քանի որ սրահի մենեջերը թրեյնինգ մենեջերին դիտարկում էր որպես սպառնալիք։

Շատ կազմակերպություններում թեև գոյություն ունեին թրեյնինգ մենեջերի պաշտոնի բազմաթիվ կառուցվածքային անհամապատասխանություններ ու անհասկանալի լիազորությունների շրջանակ, այնուհանդերձ, այն կազմակերպություններում, որտեղ կար թրեյնինգ մենեջեր, վիճակը ավելի գերապատվելի էր, քան այն կազմակերպութուններում, որտեղ չկար։

Շատ կազմակերպություններում չկային սպասարկման բաժիններ։ Սպասարկման ոլորտով զբաղվում էր որևէ այլ բաժին։ Որոշ կազմակերպություններում՝ մարկետինգի կամ էլ վաճառքների բաժինները։ Իսկ այն կազմակերպություններում, որտեղ կային սպասարկման բաժիններ կամ նվազագույնը թրեյնինգ մենեջերներ, և որտեղ սպասարկումը շատ թե քիչ ստրուկտուրիզացված էր, սպասարկումը «բեռ» չէր ոչ մեկի համար՝ տնօրենից սկսած մինչև այլ բաժնի պետեր։

Որոշ կազմակերպություններում նախընտրում էին օգտվել թրեյնինգ կենտրոններից։ Այստեղ կրկին գոյություն ունեին բազմաթիվ խնդիրներ։ Որոշ կազմակերպություններում աշխատակիցներին ուղարկում էին թրեյնինգի՝ պատից սերտիֆիկատ կախելու համար։ Կառավարչական հաշվապահության մեջ նման ծախսերը անվանվում են «sunk cost fallacy» (անվերադարձելի ծախսերի մոլորություն, երբ ծախսը արվել է ու հնարավոր չէ վերականգնել)։ Որոշ կազմակերպություններում սերտիֆիկատների առկայությունը և սպասարկման որակը գտնվում էին ուղիղ հակասության մեջ։ Մի քանի այլ կազմակերպություններում թրեյնինգի էին ուղարկում անհամապատասխան կադրերի։ Կազմակերպություններից մեկում սպասարկման որակի բարելավման թրեյնինգի էին ուղարկել կազմակերպության վաճառքների ու մարկետինգային բաժնի պետերին, թե ինչ տրամաբանությամբ, ոչ մեկին հայտնի չէր։ Մի շարք կազմակերպություններում աշխատակիցները գանգատվում էին թրեյնինգային կենտրոնների տրամադրված գիտելինքերի որակից ու կիրառելության օգտակարությունից։ Ըստ այդ աշխատակիցների՝ գումարի դիմաց պատրաստ էին թրեյնինգ տրամադրել ու առանց թեստավորման հանձնել սերտիֆիկատ։ Հատկանշական էր նաև այն փաստը, որ շատ աշխատակիցներ փաստում էին, որ սույն թրեյնինգները ոչինչ չէին ավելացնում, և պարզապես համացանցից վերցված ու հայերեն թարգմանված նյութեր էին, իսկ թրեյնինգավարներն ոչ մի փորձ չունեին սպասարկման ոլորտում ու պարզապես արտաբերում էին անգիր արած տեքստերը։ Մեկ այլ կազմակերպությունում, որտեղ աշխատակիցներին ուղարկել էին բարձրակարգ թրեյնինգ կենտրոն, ու որտեղ նրանք վերապատրաստվել էին հավուր պատշաճի, աշխատանքի մեջ տնօրենը թույլ չէր տվել կիրառել փորձը, քանի որ «այն չէր համապատասխանում նրա կենսական փորձին ու պատկերացումներին»։ Այնուհանդերձ, շատ կազմակերպություններում համընդհանուր ձգտում կար նոր գիտելիքների ձեռքբերման ու կիրառման։

Աշխատակիցները գանգատվում էին նաև մեկ այլ խնդրից, որը կրկին մեծապես չլուծված է Հայաստանում։ Շատերին անհանգստացնում էր «վատ հաճախորդ» կոչվող երևույթը։ Բազմաթիվ աշխատակիցներ փաստում էին, որ կան «ստանդարտից դուրս» հաճախորդներ, որոնց նույնիսկ բարդ հաճախորդ չես անվանի։ Բազում աշխատակիցներ փաստում էին, որ այդպիսի հաճախորդների պետք է վտարել միանգամից։ Այնուհանդերձ, շատ կազմակերպություններում նման հաճախորդները համարվում էին եկամտի աղբյուր ու ազատորեն ելումուտ էին անում։ Ռեստորաններից մեկի աշխատակիցը անկեղծորեն խոստովանեց, որ հաճախորդ ունեն, ով ամեն անգամ հարբելուց հետո մի բան ջարդում էր, հայհոյախառն բառերով լքում ռեստորանը, իսկ մյուս օրը գալիս էր ու վճարում էր դրա համար ու ներողություն խնդրում։ ԱՄՆ-ում և Եվրոպայում գոյություն ունի պրակտիկա, երբ կազմակերպությունները հրաժարվում են մոտ 20% վատ հաճախորդներից «հանուն մրցակիցների»։

Մեր օրերում բազմաթիվ արտադրողներ, մատակարարներ և այլն, պատրաստ են անվճար թրեյնինգներ կազմակերպել բիզնես միավորների համար, որոնք վաճառում են իրենց ապրանքները։ Մատակարարը շարունակական թրեյնինգների միջոցով փորձում է մատակարարվող բիզնես միավորի աշխատակիցներին դարձնել իր բրենդի «դեսպանը», որպեսզի աշխատակիցներն ավելի կենտրոնանան բրենդի վաճառքների վրա։ Մատակարարվող բիզնես միավորի աշխատակիցներին զինելով գիտելիքներով ու նվերներով, ինչպես նաև սերտիֆիկատներով, արտադրողները մի քանի անգամ բարձրացնում են իրենց բրենդի նույն բիզնես միավորում իրացնելու հավանականությունը։ Գինի արտադրող բրենդներից մեկի փոխտնօրենը մեզ հետ զրույցում անկեղծացավ, որ ինչ որոշ ռեստորանների բարմենների ու մատուցողների համար սկսել են թրեյնինգներ կազմակերպել, իրենց բրենդի իրացումներն այդ բիզնես միավորներում ավելացել են 67%-ով։

Բիզնես միավորները պետք է ավելի շատ ձգտեն հաճախորդների հետ հաղորդակցվել ավելի անհատական մակարդակի վրա՝ անձնականացնելով այն, ինչ անվանում են հաճախորդի ճանապարհորդություն (customer journey), մատուցելով ավելի իրազեկ և համապատասխան սպասարկում և հասկանալով հաճախորդների յուրահատուկ կարիքները։ Մեզ հետ զրույցում հաճախորդների 70%-ը պատասխանել է, որ բիզնես միավորներից ակնկալում է, որպեսզի վերջիններս հասկանան իրենց յուրահատուկ կարիքներն ու սպասումները, իսկ 66%-ը անկեղծ պատասխանել է, որ պատրաստ են հնարավորության դեպքում փոխելու բրենդը կամ բիզնես միավորը, եթե իրենց հետ վերաբերվեն որպես թվի։ Հարցվածների 82%-ը պատասխանել է, որ հավատարմությունը բրենդին կամ բիզնես միավորին՝ կախված է անձնականացված շփումից ու հաղորդակցությունից։

Ինչքան կապակցելիությունը (connectivity) դառնում է համատարած չատերի, զանգերի և այլն, միջոցով, այնքան հաճախորդներն ավելի շատ են շփվում բրենդների ու բիզնես միավորների հետ։

Հաճախորդների 80% պատասխանել է, որ իրենց համար շատ կարևոր է, որ իրենց հարցերին ու խնդիրներին պատասխան տրվի միանգամից։ Շատերն անկեղծ պատասխանեցին, որ նույնիսկ մեկ ժամ ուշացումով պատասխանն աշխատանքային ժամերին, ահավոր նյարդայնացնում է։

Շատ հաճախորդներ պատասխանում էին, որ ամենաշատն ակնկալում են հետևողականություն։ Հետևողականության տակ հասկացվում էր այն, ինչ անվանվում է «seamless experience» (անգլերեն՝ seam-կարկատան, seamless-առանց կարկատանների, այսինքն սահուն սպասարկում)։

Հարցման արդյունքում ստացված այլ պատասխաններ։

1. Հարցվածների 48%-ը պատասխանել է, որ սպասարկման ոլորտի ներկայացուցիչները չեն կարողանում պատասխանել իրենց հարցերին։ Նրանցից 27%-ը մտափոխվել է գնում կատարելուց, երբ աշխատակիցը չի կարողացել պատասխանել հարցին։
2. Հարցվածների 78%-ը հայնտել է, որ երբ իրենց վատ են սպասրակում, նրանք այդ մասին պատմում են մոտ 9 հոգու։
3. Հարցվածների 70%-ը պատասխանել է, որ իրենց համար շատ կարևոր է, որ բիզնես միավորները հասկանան, թե ինչպես են հաճախորդները օգտվելու ծառայություններից ու ապրանքներից, և հարմարեցնեն սպասարկումը՝ ըստ հաճախորդի ուղեցնիշների։
4. Հարցվածների 56%-ը պատասխանել է, որ պատրաստ է կիսվել անձնական տվյալներով՝ ավելի լավ սպասարկման դիմաց (բոնուս քարտեր, էլ. փոստ, sms-ի ստացում զեղջերի ժամանակ)։
5. Բիզնեսների համար մեկ նոր հաճախորդի ձեռքբերումն արժենում է 5-25% ավելի թանկ, քան առկա հաճախորդներին պահելը։
6. Հարցվածների 53%-ը ավելի պատրաստակամ էին կիսվելու դրական կարծիքներով՝ ի դեմս 35% հարցվածների, ովքեր պատրաստ էին կիսվելու բացասական կարծիքներով։

Դեուս Էքս մաքինան (լատ.՝ deus ex machina, բառացի՝ աստված մեքենայից), հին հունական թատրոնում դրամատուրգիական և բեմական հնարք էր, որի ժամանակ գործողության հանգուցալուծումը իրականացվում էր աստվածության միջամտությամբ, ով հատուկ վերամբարձ մեքենայով (Էորեմա) անակնկալ բեմ էր իջնում։ Նրա շնորհիվ վճռվում էր ողբերգության հիմքում ընկած կոնֆլիկտը, որոշվում հերոսների ճակատագիրը։ Փոխաբերական իմաստով այս տերմինն օգտագործվում է, երբ որնէ կոնֆլիկտի կամ խնդրի հանգուցալուծումը տեղի է ունենում ամենաանսպասելի ձևով։ Հայաստանյան իրողությունները հաշվի առնելով՝ այդ աստվածահայտնությունը լինելու է բիզնեսի ավտոմատացման և թվայնացման միջոցով։ Արհեստական ինտելեկտի ստեղծումը բերելու է նրան, որ օրերից մի օր ռեստորանում մեզ ողջունի ռոբոտ բարմենը։ Մեծ Բրիտանիայում ներկայումս գործում է հաճախորդների սպասարկման 6200 կենտրոն, որտեղ աշխատում է մոտ 1.3 միլիոն մարդ։ Սակայն այդ կենտրոններն օր օրի առերեսվում են կառուցվածքային փոփոխությունների հեռանկարի հետ այնպիսի կարևոր բնագավառներում, ինչպիսին ռիթեյլն է, քանի որ ընկերություններն և սպառողները, գնալով, ավելի շատ նախընտրում են նոր թվային տեխնոլոգիաները, որոնք հեշտացնում են կյանքը և կրճատում են ծախսերը, օրինակ՝ աշխատավարձերը։ Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ Մեծ Բրիտանիայի աշխատաշուկայի 44%-ը կարող են ավտոմատացվել՝ գործազուրկ թողնելով մոտ 13.7 միլիոն մարդու, ովքեր համատեղ ստանում են մոտ 290 միլիարդ ֆունտ աշխատավարձ։

Նույնիսկ Հայաստանում տեսնում ենք առցանց ռիթեյլի զարգացում։ Որոշները նախըտրում են պատվիրել առցանց, քան հասնել սուպերմարկետներ կամ ռեստորաններ։ Բացի այդ, գնալով փոփոխվում են մեր սպառողների պահանջները։ Օրինակ, եթե մի քանի տարի առաջ հաճախորդը հեռուստացույց գնելու համար, պետք է հասներ խանութ, ապա մեկ ուրիշ խանութ, հետո համադրեր գները և այլն, ապա հիմա հնարավոր է այդ ամենը անել՝ տանից դուրս չգալով։ Եթե մի քանի տարի առաջ մեր երկրում հեռուստացույցների ստանդարտը սկսվում էր 32''-ից, ապա այսօր պահանջների փոփոխության արդյունքում ստանդարտը սկսվում է 43''-ից։ Սա ցույց է տալիս, որ միջազգային ստանդարտների ազդեցության ներքո ինչպես է փոխվում տեղական ստանդարտը։

Մեկ այլ երևույթ է քաղաքակրթական շարժքը, երբ գլոբալիզացիոն թրենդները բերում են վարքաբանական փոփոխությունների։ Մանկական ռեստորաններից մեկի մենեջերը մեզ հետ զրույցում պատասխանեց, որ եթե նախկինում ծնունդների ժամանակ նախընտրում էին հայկական ավանդական ճաշատեսակներ և աղցաններ, օրինակ փոքրիկ քյաբաբիկներ, խորոված, «Ստալիչնի» և այլն, ապա այժմ մենյուում կատարվել են փոփոխություններ և երեք անգամ շատացել են պիցցաների տեսակները։ Նույն մենեջերը մեզ ասաց, որ յուրաքանչյուր երրորդ ծննդի համար պատվիրում են մեծամասամբ պիցցա, չիպս և գազավորված ըմպելիք։ Այդ ռեստորանում նույնիսկ հրաժարվել են լուսանկարչի ծառայություններից և գնել են ժետոնային լուսանկարող սարք։

Ավելի քան 130 տարի առաջ շոտլանդական նավաշինարարական ընկերություն «William Denny and Brothers»-ը, որն այդ թվերին Բրիտանիայի ամենամեծ ընկերություններից մեկն էր, ներմուծեց «Աշխատակիցների կողմից գաղափարների և կարծիքների գեներացմանը» ծրագիրը (Employee Suggestion Program): Դրա համար Վիլիամ Դենին ստեղծեց մի հասարակ, սակայն մեր օրերում ամենուրեք հանդիպող վերևում փոքրիկ անցով սնամեջ արկղիկ, որ վրա գրված էր «Առաջարկությունների արկղ»։ Սկզբում Դենին գումար էր տալիս աշխատակիցներին գաղափարների գեներացման համար։ Այս փոքրի հայտնագործությունից հետո մոտ յոթ տարի անց ընկերության աշխատակիցնրից ստացել էր մոտ 700 գաղափար, որից 196 իրականացվել էին։ Սա ցույց է տալիս, որ շատ կարևոր է փայփայել աշխատակիցների ստեղծարարությունը։ Ցավոք սրտի, այն կազմակերպություններից շատերում, որտեղ ես հետազոտություն էի իրականացնում, գործում էր մի չգրված օրենք. վերադասը «դիստանցիա էր պահում աշխատակցիներից, որ վզին չնստեին»։ Նման դեպքերում խեղվում էր աշխատակիցների ստեղծարարությունը։ Մենք պետք է հրաժարվենք նման ժամանակավրեպ գաղափարներից ու սովորենք լսել մեր աշխատակիցներին։ Արևելյան մենեջմենթում գոյություն ունի NPS ինդեքսը, որը հայերեն թարգմանվում է՝ «սպառողների լոյալության ինդեքս»։ Այն օգնում է չափել հաճախորդի հավատարմությունը և բավարավածությունը։ Այլ կերպ ասած՝ ինչ չափով է հաճախորդը պատրաստ բրենդը, ընկերությունը, ծառայությունը և այլն, խորհուրդ տալ այլոց։ Մեկ այլ մետրիկ է CLV:CAC հարաբերակցությունն, որը բացահայտում է, թե արդյոք հաճախորդը բիզնեսին վճարում է այնքան, ինչքան բիզնեսը ծախսել է նրան ձեռք բերելու համար։ Այս ինդեքսների հետ միասին կան բազմաթիվ այլ մետրիկներ, որոնք մենք կարող են օգտագործել հաճախորդի բավարարվածությունը չափելու համար։ Սակայն ոչ մի մետրիկ չի կարող բացահայտել աշխատակիցների բավարարվածության չափը։ Այս չափը բնութագրվում է անվերապահ նվիրվածությամբ, պատասխանատվությամբ և կազմակերպությանը նոր բարձունքների հասցնելու մղումով։ Սա հնարավոր է, եթե մենք փայփայենք մեր աշխատակիցներին, «օծենք» նրանց նոր գիտելիքներով ու, պարզապես, վստահենք նրանց։

Հետգրություն. մենք շատ էինք ցանկանում հաշվարկել, թե միջին հաշվով կազմակերպություններն ինչքան եկամուտ են կորցնում վատ սպասարկման հետևանքով, սակայն, հաշվի առնելով մեր կազմակերպությունների փակ բնույթը, մենք պարզապես վերլուծում էինք այն խնդիրները, որոնք վերահաս են ու որոնք պետք է լուծել միանգամից, ապա ինտեգրում էինք հետազոտության մեջ՝ ընդհանրացնելով դրանք հարցվածների պատասխանների հետ։