#FreeZone

Անցյալ կատարյալ․ Հայարփի Բաղդասարյան

Անցյալ կատարյալ․ Հայարփի Բաղդասարյան

Ցավագին էր սիրելը, հայրիկ, երբ ներում կար, ու չկար ներողամտություն։ Հետո, շատ հետո, երբ Սպանդարամետը, Հադեսը, Անուբիսը, ամենտի եզրի բոլոր մահագուշակները լիագումար նիստում երկրորդ ընթերցմամբ որոշեցին տանել քեզ, իմ թուլացած սրտից մի պահ հուզվեցին ու թողեցին՝ մի րոպե էլ ու վերջ։  Ես մտա գլխիդ մեջ։ Ու տեսա ամեն ինչ։ Հիշողությունները բոլոր, քո մանկությունից մինչեւ պատերազմ, իմ ծնունդից առաջ ու հետո։  Երբ թաղում խաղալիս իմացար, որ քարի մեջ արյուն կա, իսկ Լաչինում կռվելիս՝ ավտոմատի, ու վառոդի հետ խառնված ցավ։ Իմ սիրտը լեռներում է, հատկապես Բերձորի, որտեղ դու հասցրիր լինել, իսկ ինձ չթողեցին, միայն մի հայացք հեռվից՝ կոտրված լուսամուտների ու խամրած քարտեզների ֆոնին։ Երբ Վարդավառին թոնրում վառած միսը գովեցի, ու սիրտդ լցվեց։ Երբ մայրամուտը նայեցիր Ախթամարի ծխի արանքից ու աչքերդ չթարթեցիր, երբ հասկացար, որ շատ վատ եմ տեսնում, երբ մատդ պարզեցիր սարի վրայի խաչի ուղղությամբ, ու ես ոչ մի կերպ այն չտեսա։ Չտեսա միշտ։  Հիշեցի Մոնթեի ձեռքը՝ ուսիդ, ցանք անելուց հետո արեւապաչ թիկունքդ՝ զարմանալի ամուր, ու կորացած մեջքդ, երբ պոկում էի ցորնագույն կաշին ու հաշվում բոլոր խալերը հատ-հատ։ Հիշեցի Ասկերանի նռան համը, Ստեփանակերտում մոշի մի բաժակ օղուց հաճելի գլխապտույտը՝ գյուղի դանդաղ օրերի կարոտով, բահի անսամթ հարվածից կարտոֆիլի մեջտեղ լինելու ափսոսանքը, վրդովմունքը՝ այգուց բիբարները գողացածի հանդեպ։ Տեսա մի կաթիլ արցունքը՝ Ժանգի գերեզմանին, ազատամարտիկների մասին գրքում ամեն մեռնողի նկարը սեւ գրիչով ընդգծելու դաժանությունը, գիտակցումը, որ մի օր այդ գրիչն իմ ձեռքին պիտի լինի։ Սեւ թանաքի դառնությունը՝ լեզվիս։  Կես կտոր ժպիտ՝ թշիդ՝ իմ հարցից՝ «ադրբեջանցի՞ ա էս զատիկը, հայրիկ, սպանե՞մ, թե ապրի», ու քո խզված ձայնի պատառիկը՝ հեռվից, հեռվից, հեռվից եկող՝ «մի սպանի, իմ աղջիկ»։ Ու զատկի ուրախությունը։ Հիշեցի չգրած նամակներդ տատին ու հորինեցի, հիմա ես եմ գրում նամակներ անանուն՝ անանուն զինվորներին։ Ես ինչքան, ինչքա՛ն անողոք եղա քեզ հետ, երբ բարձրաձայն կարդացի նոյեմբերի 10-ի հայտարարությունը եւ նախընտրեցի գնալ Նիկոլ սղագրելու՝ չդիմանալով մինչեւ լույս ձգվող քո լռությանը։  Վետոներ՝ բանաձեւերի վրա, ստորագրություններ՝ թղթերին, պաշտոնական նամակներ՝ մեյլերում, քաղաքացիների դիմումներ՝ աղբամաններում, վայրենի ցույցեր՝ փողոցներում ու քո վախի անկյուններից դուրս սողոսկող ձայնի դողացող տեմպով երկու բառ՝ «զգույշ կլինես»։ Ես քեզանից եմ սովորել զգույշ չլինել, ինձ մեղադրելու առիթ չկա։ Բոլորը հերթով հաշտվում են իմ այսպիսին լինելու հետ՝ բացի քեզանից, որովհետեւ ես դո՛ւ եմ, ու դու քեզ հետ ո՞նց հաշտ չէիր, ուրեմն՝ We're just two lost soulsSwimming in a fish bowlYear after year  Գիշերը մոտենում է, հայրիկ, ու կադրերը դառնում են տագնապ։ Ես, Իտաչին ու Սամոն նստած ենք մի տապանաքարի կողքին, որի վրա բաներ կան գրված հայրասպանության մասին ու պետության, նվիրումի ու անհուսության, ափսոսանքի ու վճռականության։ Ես անդառնալիության մասին հիմար հարցեր եմ տալիս աջ ու ձախ՝ համարյա՝ կուզեի՞ր Մենսընը հենց քո՛ աչքի առաջ տասը հոգու սպաներ, բայց կյանքը տառապանք չլիներ։ Իսկ Բուդդան քմծիծաղով ձայնում է՝ ցանկություններն են պատճառը։ Հասարակ մի ճշմարտություն։ Շատ դժվար, հատկապես պոստ ֆակտում, երբ ամեն ինչ արդեն անցյալ կատարյալ է։  Իմ գլխում էլ ազատ տեղ չկա։ Ես մաքրում եմ բոլոր անկյունները տան, ուղղում բոլոր հարեւանների դռների առաջ փռված փոշոտ կտորները, Կիեւյանից քայլում եմ Մոսկովյան ու հաշվում պատերազմների օրերը, մի կապ ռեհանի բոլոր թերթերը պոկում, լվանում հատ-հատ, սրբում բոլոր գրքերի փոշիները, որ ժամանակ լինի հիշելու՝ ամենաշատը որտե՞ղ հիմարացա։ Եւ ո՞նց համարձակվեցի կորցնել Խեչոյանի քեզ նվիրած գիրքը, որի մակագրությունը հիշելիս փշուր-փշուր եմ լինում՝ «Իմ մարտական ընկերոջը, Մռայլին, անվեհեր զինվորին»։ 
15:26 - 26 սեպտեմբերի, 2022
Կյանքը պատերազմից հետո`  ըստ մասնակիցների պատմությունների. Աղասի Թադևոսյան

Կյանքը պատերազմից հետո` ըստ մասնակիցների պատմությունների. Աղասի Թադևոսյան

Լուսանկարը՝ panorama.am-իՊատերազմը հասարակությունը վերափոխելու հատկություն ունի։ Թե՛ հաղթանակի և թե՛ պարտության դեպքում այս խնդիրն առաջանում է։ Առաջին պատերազմը մեզանում նշանակալի և, ինչ-որ տեղ, ճակատագրական հետևանքներ ունեցավ վերնախավերի ռազմականացման, բանակի գեներալիտետի քաղաքականացման ու կոռումպացման առումով։ Այդ ամենը տարիներ շարունակ մատուցվում էր ռազմականացված վերնախավերի իրական շահերը քողարկող ազգայնական-հայրենասիրական դիսկուրսի միջոցով։ Այս դիսկուրսն այն աստիճան էր բարդութավորել հասարակության լայն զանգվածներին, որ պետական ինստիտուտների և նույնիսկ բանակի թալանը իրականացվում էր «ամեն ինչ արվում է հանուն Արցախի» լոզունգի ներքո։ Կարելի էր թալանել բանակն ու պետությունը, բայց չէր կարելի այդ թալանով զբաղված վերնախավերի դեմ բողոքել, քանի որ ըստ տիրապետող դիսկուրսի՝ դա կարող էր վտանգել Արցախի ու Հայաստանի անվտանգությունը։ Տարիներ շարունակ գեներացված այդ դիսկուրսի հետևանքում մենք ունեցանք թույլ ու հետամնաց բանակ և ջախջախիչ պարտություն։ Պարզվեց՝ հայրենասիրական պաթոսով հասարակությանը սնուցած վերնախավերն ու նրանց ձևավորած նախկին և գործող կառավարությունները չէին պատրաստվել պատերազմի։ Պարզվում է նաև, որ ողջ հասարակությունը՝ իր մտավոր վերնախավերով հանդերձ, հանդուրժել, իսկ շատերը նույնիսկ բազմատեսակ մտավորական միությունների, համալսարանական գիտխորհուրդների, հոգաբարձուների խորհուրդների, երիտասարդական կազմակերպությունների, ուսխորհուրդների, մշակութային միությունների, հեռուստաընկերությունների, թերթերի ու ամսագրերի, հայրենակցական միությունների և այլ տարատեսակ կառույցների միջոցով նորմալացրել էին այդ ամենը։ Սա աներևակայելի անպատասխանատվության փաստ է, որի հետևանքում պատերազմի ողջ ծանրությունը ընկավ 18-20 տարեկան երիտասարդ տղաների ուսերին։   44-օրյա պատերազմը թե՛ արդյունքների և թե՛ հասարակության վրա ազդեցության տեսանկյունից խիստ տարբեր է առաջինից։ Պարտված պատերազմը հասարակությանը փոխում է այլ կերպ, քան հաղթանակածը։ Նախ, այս պատերազմից հետո ի հայտ չեկան տարատեսակ սպարապետներ ու գեներալներ, որոնց առջև պետք է ազգը խոնարհվի ու կուլ տա նրանց ցանկացած հակահասարական գործունեություն։ Երկրորդ, հասարակությունն ազատ է պատերազմում հաղթանակած զինվորականության առջև հավերժ երախտագիտության դիրք ընդունելու պարտավորությունից, ինչը, ինչպես ցույց տվեց առաջին պատերազմի փորձը, հանգեցնում է պետության գլխին կախված վտանգավոր մահակի ձևավորման։ Առաջին պատերազմից հետո նման մահակ դարձավ «Երկրապահ» կամավորականների միությունը (ԵԿՄ) Վազգեն Սարգսյանի ձեռքին, որը ազատորեն գործադրեց այն 1996 թվականի ընտրությունների արդյունքները կեղծելու, իսկ այնուհետև՝ իր իսկ կողմից իշխանության բերված Լևոն Տեր-Պետրոսյանի դեմ՝ ընդհուպ պալատական հեղաշրջմամբ նրան և նրա քաղաքական թիմին իշխանությունից հեռացնելն ու ՀՀԿ-ին և Ռոբերտ Քոչարյանին իշխանության բերելը։ Առաջին պատերազմում տարած հաղթանակը այնպես փոխեց մեր հասարակությունը, որ թաղեց երկիրը կոռուպցիայի ու ավտորիտարիզմի մեջ, ձևավորեց հայկական բանակի ամենազորության առասպելը։ Վերջին պատերազմը վերջնականապես ոչնչացրեց զինվորական մահակը քաղաքականության գլխին թափահարելու վտանգը։ Պատահական չէ, որ պատերազմից հետո գեներալների կողմից հեղաշրջում անելու փորձն անհաջողության մատնվեց, քանի որ պարտված գեներալների հետևից հասարակությունը պարզապես չի գնում։ Երրորդ, այս պատերազմը ոչ միայն քանդեց նախկին պատերազմից հետո ձևավորված առասպելները, այլ նաև քանդում է այդ առասպելների ծնունդը հանդիսացող նախկին համակարգի դիմադրության վերջին «հենակետերը»։ Պատահական չէ, որ նախկին համակարգի վերջին հենակետ ԱԺ «Հայաստան» խմբակցության ղեկավարը նախորդ պատերազմի  հետևանքում ձևավորված ռազմական վերնախավի վերջին մոհիկանններից է։ Չորրորդ, այս պատերազմը փոխեց նաև  հայրենիքի պաշտպանների ու հերոսների կերպարները։ Այսօրվա հերոս մարտիկի մարմնավորումն արդեն այլևս ֆիդայի կամավորականը չէ, այլ՝ 18-20 տարեկան զինվորը և նրանց հետ թիկունք թիկունքի կռված երիտասարդ տարիքի ցածր ու միջին սպայակազմը։ Հինգերորդ, այս պատերազմը փոխեց ոչ միայն հերոսներին, այլև՝ հայրենասիրության ընկալումներն ու մեկնաբանությունները։ Վերացական ու «կենացային» հայրենասիրությունը պատերազմում կռված երիտասարդ սերնդի համար այլևս ակտուալ չէ։ Պատերազմի փորձառությունն այն անցած երիտասարդության մեջ ձևավորել է մի համոզմունք, որ հայրենասիրությունը խոսք չէ, այլ՝ հայրենիքի կառուցմանն ու զարգացմանն ուղղված ամենօրյա գործողություն։  Պատերազմի ընթացքը չափազանց ծանր է եղել և, մասնակիցներից ոմանց բնութագրմամբ, «անմարդկային»։ Պատերազմն ինքնին անմարդկային բան է, քանի որ մի խմբի կողմից մեկ այլ խմբի հանդեպ իրականացվող կոլեկտիվ սպանությանն ուղղված գործողություն է։ Սակայն այս պատերազմի անմարդկայնությունը տեխնոլոգիական միջոցների կիրառման միջոցով ձևավորված այն անհամաչափությունն էր, որի մեջ հայտնվել էին հայ զինվորները։ Ամենուր հանդիպող մահերը՝ մի կողմից, մահվան հնարավորության մոտիկությունը՝ մյուս կողմից, ձևավորել էին մի իրավիճակ, երբ կյանքի ու մահվան սահմանը երիտասարդների համար չափից դուրս մոտեցել էր: Այս ապրումը զինվորներից շատերի մոտ առաջացրել է կյանքը սիրելու ու ապրելու մեծ ձգտում և ընդհանրապես, կյանքի հանդեպ վերաբերմունքի կտրուկ փոփոխություն։ Սա իր հերթին հանգեցրել է երկու այլ տիպի փոփոխության։ Նախ, նրանցից շատերն այլևս պատրաստ չեն երկրորդ անգամ ռիսկի ենթարկելու իրենց կյանքը։ Մարդու կյանքն ու այն երաշխավորող խաղաղությունը նրանց համար մեծ արժեք է դարձել։ Երկրորդ, նրանք սկսել են ավելի սիրել իրենց հայրենիքը։ Պատերազմի դաշտում կյանքը վտանգածներից շատերը, ովքեր ականատես են եղել իրենց հասակակիցների մահվան սարսափներին, պատրաստ չեն լքելու Հայաստանը։ Պատերազմը նրանց համար սահմանազատել է «խոսքով» հայրենասիրությունը կոնկրետ գործերով արտահայտվող «իրական» հայրենասիրությունից։ Նա, ով վտանգել է իր կյանքը, իրեն համարում է երկրի ապագայի հանդեպ պատասխանատվություն վերցնելու իրավունք ունեցողը։ Այսինքն, կարելի է ասել, որ պատերազմ անցած երիտասարդների զգալի մասի մոտ հայրենասիրությունը իրավունքի ու պատասխանատվության դաշտում վերաձևակերպելն ունի քաղաքացիական հայրենասիրության մոդելի ձևավորման և հայրենասիրության վերացական ու անիրատեսական դիսկուրսի փոփոխության միտում։     Աղասի Թադևոսյանմշակութային մարդաբան
22:25 - 19 մարտի, 2022
HR  ՄԵՆԵՋՄԵՆԹԸ  ՀԱՅԱՍՏԱՆՈՒՄ. Խնդիրները և մարտահրավերները․ Աբել Սիմոնյան #FreeZone

HR ՄԵՆԵՋՄԵՆԹԸ ՀԱՅԱՍՏԱՆՈՒՄ. Խնդիրները և մարտահրավերները․ Աբել Սիմոնյան #FreeZone

Հայաստանում բիզնես-պատմագրության քրոնիկոնը այն գիտակարգերից մեկն է, որը դեռևս գտնվում է կայացման փուլում, այդ իսկ պատճառով ճշգրիտ չենք կարող ասել, թե մարդկային ռեսուրսների կառավարումը, որպես առանձին բիզնես տարր, երբ է առաջացել Հայաստանում և ինչպես է զարգացել, սակայն հայտնի է, որ այն համեմատաբար նոր «բաժին է» և զարգացած է այնքանով, ինչքանով թույլ են տալիս համապատասխան կազմակերպությունները։ Հետազոտությունը ցույց տվեց, որ ի հեճուկս մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետների համեմատական տեղեկացվածությանը և փորձառությանը, նրանց գործունեության հիմնական խոչընդոտներից մեկը՝ լիազորությունների սահմանափակ շրջանակն էր և մեր կազմակերպություններին հարիր պահպանողականությունը։ Հետազոտությունը միտված էր բացահայտելու մարդկային  ռեսուրսների կառավարման մարտահրավերները Հայաստանում ու բացահայտել ՄՌԿ բաժինների գործելաոճի առանձնահատկությունները։ HR-ի կազմավորումը և հակիրճ պատմությունը Առաջին պաշտոնական փաստաթղթերը, որոնք վերաբերում էին վարձու աշխատանքին, հայտնվեցին XIX դարում։ 1833–1847 թթ. Եվրոպայում ի հայտ եկան մի շարք օրենքներ, որոնք որոշակիորեն բարելավում էին կանանց և երեխաների զբաղվածությունը կարգավորող օրենսդրությունը՝ սահմանափակելով աշխատաժամանակը և այլն։ 1835 թվականի մայիսի 24-ին Ցարական Ռուսաստանում ուժի մեջ մտավ «Գործարանների սեփականատերերի և նրանց հաստատություններում գործունեություն ծավալող վարձու աշխատողների հարաբերությունների մասին» որոշումը։ Այս փաստաթղթով առաջին անգամ կարգավորվում էր գործատուի և աշխատակցի հարաբերությունները։ 1918 թվականին Ռուսաստանում ընդունվեց Աշխատանքային օրենսգիրքը (Кодекс законов о труде), որն իր բնույթով առաջինն էր համաշխարհային պրակտիկայում։ Սա պայմանավորված էր աշխատանքային պայմանների ձևափոխմամբ։ XIX դարում Եվրոպայում սկիզբ առավ արդյունաբերական հեղափոխությունը, երբ ձեռագործ աշխատանքին փոխարինելու եկավ կոնվեյերը և տարրական ավտոմատացումը։ Ձեռնարկությունները սկսեցին ընդլայնվել և դրան զուգահեռ՝ ահագնացան աշխատակիցների անհանգստությունները, ինչը ստիպեց հաստատություններին աշխատանքի ընդունել մասնագետների, որոնց հիմնական խնդիրն էր աշխատողների հետ ամուր հարաբերությունների կառուցումը։ Անգլիայում նման աշխատակիցներին անվանում էին «Բարեկեցության քարտուղարներ», իսկ ԱՄՆ-ում ու Ֆրանսիայում՝ «Հանրային քարտուղարներ»։ Այս «հատուկ աշխատակիցների» հիմնական պարտականությունների մեջ էին մտնում այն գործառույթները, ինչն այժմ մենք անվանում ենք սոցփաթեթ, աշխատանքային պայմանների վերահսկողություն և այլն։ Որոշ հիմնարկություններում այս աշխատակիցները դիմադրում էին արհմիությունների գրոհներին, իսկ այլ կազմակերպություններում, հակառակը, ձգտում էին բարիդրացիական հարաբերություններ կառուցել աշխատավորական միությունների հետ։ Աշխատանքային պայմանների կարգավորման մեջ պետության և արհմիությունների ազդեցության աճի հետ մեկտեղ XX դարի սկզբին առաջ եկան սոցիալական ապահովագրության համակարգերը, գործազրկության նպաստները, աշխատաժամանակի սահմանափակումները և այլն։ Բնականաբար, սա հանգեցրեց հատուկ պետական վերահսկողական գերատեսչությունների և աշխատավորների իրավունքների պաշտպանության կոմիտեների առաջացմանը։ Այս փոփոխությունները ստեղծեցին նոր իրականություն, որտեղ կարիք եղավ աշխատանքի ընդունել նոր որակի մասնագետի, որը կտիրապետեր աշխատանքային կանոնադրությանը և պետական մարմինների հետ կկառուցեր փոխօգտավետ հարաբերություններ։ Այսպես առաջացավ մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետը և կադրերի բաժինը։ Ժամանակակից HR մենեջմենթի կազմավորման գործում իր ուրույն տեղն  ունի Ֆրեդերիկ Վինսլոու Թեյլորը (1856-1915), ում ուսումնասիրության առարկան, ինչպես ինքն էր անվանում, «գիտական մենեջմենթն» էր («scientific management», որը ժամանակ առ ժամանակ անվանում են «Թեյլորիզմ»)։ Համաձայն Թեյլորի՝ ցանկացած աշխատանք պետք էր վերլուծել, համակարգել և ընթացքում ստացված գիտելիքները փոխանցել այն աշխատակիցներին, որոնք դրա կարիքն ունեին։ Նրա հայացքների ազդեցության տակ առաջացավ ժամանակակից պրոֆեսիոնալ թրեյնինգային համակարգը։ Թեյլորը կարծում էր, որ կազմակերպությունների շահույթի առյուծի բաժինը հայտնվում էր սեփականատերերի գրպաններում։ Սրանից խուսափելու համար շահույթի առյուծի բաժինը պետք էր բաշխել աշխատավորների միջև, ինչը հնարավոր կլիներ «կառավարման գիտական մեթոդների» ներդրման շնորհիվ։ Ըստ նրա՝ «Ձեռնարկությունների կառավարման հիմնական խնդիրը պետք է լինի ձեռնարկատիրոջ համար առավելագույն շահույթ ապահովել` դրան զուգահեռ երաշխավորելով յուրաքանչյուր աշխատակցի համար առավելագույն բարեկեցության»: Թեյլորը ենթադրում էր, որ կազմակերպություններում իշխանությունը չպետք է պատկանի միայն սեփականատերերին՝ սեփականության իրավունքով հիմնավորված։ Կառավարումը պետք էր պատվիրակել հատուկ պատրաստված մարդկանց, ում այսօր մենք անվանում ենք մենեջերներ։ Ներկայումս ընդհատողական տեխնոլոգիաները սրընթաց ձևափոխում են մարդկանց ապրելակերպը և աշխատանքային պայմանները՝ ստեղծելով կազմակերպությունների համար արագ հարմարվելու հրամայականներ։ Հայաստանում բիզնեսի դանդաղ զարգացման ֆոնին՝ մեր կազմակերպությունները դեռևս չեն կարողանում ամբողջությամբ ինտեգրվել նոր իրողություններին։ Սրան զուգահեռ՝ մեր կազմակերպությունները արտաքին ազդակների ներքո չափազանց դանդաղ (ոմանք՝ կամավոր, ոմանք՝ ստիպողաբար), սակայն առևերույթ փոփոխվում են՝ ինտեգրելով նոր բիզնես մոդելներ, տեխնոլոգիաներ և ձևափոխելով աշխատակիցների սպասումները։ Մեզ հանդիպած HR-ները աշխատավայրում «խփում էին թե՛ նալին և թե՛ մեխին»՝ փորձելով լուծել որպես ժառանգություն ստացած խնդիրները և, միաժամանակ, ծրագրել ապագան։ Այս ամենը ստեղծել է աննախադեպ հնարավորություն HR-ների համար՝ կենտրոնական դեր խաղալու կազմակերպությունների նորովի կազմավորման մեջ։ Այն HR-ները, ում հետ մենք զրուցեցինք, մեծամասամբ պատրաստված էին ու արհեստավարժ։ Որոշ կազմակերպություններում մեզ հանդիպեցին գերուսյալ HR-ներ։ Այնուհանդերձ, հաշվի առնելով մեր կազմակերպություններում առկա մտածելակերպային առանձնահատկությունները և դեռևս նորագույն դարաշրջանի կանոններին չենթարկվող կարծրատիպերի զորեղությունը, խնդիրները դեռ շատ հեռու են լուծված համարվելուց։ Սակայն ուրախալի էր այն փաստը, որ HR-ները հսկայական ճիգեր էին գործադրում խնդիրները լուծելու համար։ Անցկացված հետազոտության նպատակն է բացահայտել կազմակերպությունների կառավարման առանձնահատկությունները HR-ի աչքերով, սակայն, հոդվածի բովանդակությունից ելնելով, մենք կենտրոնացել ենք հենց մարդկային ռեսուրսների կառավարման և դրա հետ կապված հիմնական խնդիրների լուսաբանման վրա։ Մեզ հանդիպած HR-ներից առաջինը սովորել էր արտերկրում և արդեն տասը տարի էր, ինչ աշխատում էր որպես «կադրավիկ»։ Սա նրա երրորդ կազմակերպությունն էր։ Մեզ հետ զրույցում նա նշում է, որ աշխատանքին վերաբերում է որպես նախագծի։ Եթե տեսնում է, որ ամեն ինչ արվել է իր ծրագրածով, սկսում է նոր նախագծի փնտրտուքը։ Իր կարծիքով, եթե մարդն ատամներով կառչում է պաշտոնից ու տարիներով մնում է նույն հաստիքում, ապա դրանով իրագործում է ստեղծագործական մտքի ինքնասպանություն։ Հպարտանում է, որ կազմակերպության աշխատակիցների 4%-ը ավարտել է Ամերիկյան համալսարանը, 8%-ը՝ Ֆրանսիական համալսարանը։ Մոտ 6 աշխատակից վերապատրաստվել է արտերկրում։ Առնվազն 48 աշխատակցի նա է աշխատանքի ընդունել։ Սիրում է կազմակերպել թիմբիլդինգներ, երբեք ու երբեք թույլ չի տալիս, որ կազմակերպությունում «բուծվեն առնետներ» ու մշտապես մղում է աշխատակիցներին առերեսելու խնդիրները դեռ առ դեմ։ Առավելագույնս պայքարում է «թուղթ» կոչվածի դեմ։ Կարծում է, որ ամեն ինչ պետք է լինի համակարգչի մեջ կամ ամպային հավելվածում։ Ներդրել է հաղորդակցային հստակ կանոններ, որին բոլոր աշխատակիցներն անխտիր ենթարկվում են։ Ինձ հետ զրույցում նա անկեղծորեն նշեց կանոններից մեկը. «Եթե աշխատակիցը չի քայլում ժամանակին համընթաց, չի բարելավվում կամ չի համապատասխանում հաստիքին, ուրեմն պետք է կա՛մ կազմակերպությունը փրկել նման աշխատակցից, կա՛մ աշխատակցին՝ կազմակերպությունից»։ Նա միակը չէ, որ այդպես է կարծում։ HR-ը համեմատաբար նոր հաստիք է մեր բիզնեսում ու, ինչպես նշում է մեկ այլ HR, «մարդ կա` աշխատում է փողի հետ, մարդ կա` աշխատում է տեխնիկայի հետ, մենք աշխատում ենք հենց մարդու հետ»։ Տարբեր HR-ներ տարբեր կերպ են սահմանում իրենց աշխատանքը, սակայն նպատակը նույնն է` իրականացնել մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ կառավարում՝ մշակելով ու իրագործելով ծրագրեր ու ծառայություններ, որոնք նպաստում են կազմակերպության կորպորատիվ, ինչպես նաև աշխատակիցների անհատական նպատակների ձեռքբերմանը՝ հավուր պատշաճի բալանսավորելով թե՛ աշխատակիցների և թե՛ կազմակերպության կարիքները։ Հայաստանյան կազմակերպություններից մեկի HR-ը նշում է, որ Հայաստանում մարդկային ռեսուրսների կառավարմանը վերաբերող խնդիրները բաժանվում են երկու մասի. կան խնդիրներ, որոնք գոյություն ունեն աշխարհի բոլոր կազմակերպություններում, և կան խնդիրներ, որոնք բնորոշ են միայն մեր կազմակերպություններին։ Ըստ նրա՝ այդ «բնորոշ» խնդիրները մշտապես հատուկ են այն երկրներին, որոնք գտնվում են անցումային փուլում, և «օձի կաշվի պես» պետք է հին կաշին փոխեն, որպեսզի նորով առաջ գնան։ Այնուհանդերձ, բոլոր առումներով խնդիրները համառում են ու համառելուն զուգահեռ դառնում են անկառավարելի։ Հայաստանում կառավարման խնդիրներից մեկն էլ այն է, որ մենեջմենթը և աշխատակիցները ունեն իրար հակասող տեսակետներ։ Ղեկավարությունը համոզված է, որ կազմակերպությունը ամեն ինչ անում է աշխատակիցների համար, մինչդեռ աշխատակիցները տեսնում են հակառակը։ Թեպետ կան օբյեկտիվ ու սուբյեկտիվ պատճառներ, օրինակ՝ ցածր աշխատավարձը կամ անհավասար աշխատանքային պայմանները, այնուհանդերձ կազմակերպությունները պետք է ամեն ինչ անեն այս խնդիրները լուծելու համար։ Ցանկացած կազմակերպությունում լավագույն աշխատակիցը՝ նախաձեռնող աշխատակիցն է։ Նրանք լեցուն են գաղափարներով, նրանք պատրաստ են աշխատել երկար ու իրենց վրա պատասխանատվություն վերցնել։ Սակայն, այս աշխատակիցները ամենավտանգավորն են։ Նրանք, հասկանալով իրենց կոմպետենտային առավելությունը, մշտապես ձգտում են կամ առաջ գնալ կազմակերպության կարիերային սանդուղքով ու գտնել «իրենց սրտի» կազմակերպությունը, կամ էլ սկսել սեփական գործ։ Ըստ HR-ներից մեկի՝ այս աշխատակիցները հեռանալուց բացի ուրիշ վտանգ էլ են ներկայացնում. նրանք իրենց հետ կարող են տանել հաճախորդներին։ Այն կազմակերպությունները, որոնք կարողանում են լավագույն աշխատակիցներին պահել, մի քանի անգամ ավելի լավ արդյունք են ցույց տալիս, քան նրանք, որտեղ կա կադրեր հսկայական հոսունություն։ Մեզ հետ զրույցում կազմակերպություններից մեկի տնօրենը, որն ավարտել էր ԱՄՆ համալսարաններից մեկը, ասաց, որ երբ ժամանակները վատ են (զրույցը տեղի է ունեցել նախորդ տարվա սեպտեմբերին), մարդկային ռեսուրսների կառավարման բաժինը կորցնում է արդիականությունը։ Սակայն, երբ տնտեսությունը վերականգնվում է, HR-ը կրկին դառնում է կարևոր գործոն կազմակերպության կառավարման գործում։ Տնտեսական ծանր պայմաններում, երբ կա գործազրկություն ու հացի խնդիր, աշխատակիցները ձգտում են ավելի լավ անել աշխատանքը, քանի որ հասկանում են, որ իրենք անփոխարինելի չեն։ Նման հանգամանքներում աշխատավարձերը մնում են նույնը կամ կրճատվում են, սակայն զբաղվածության ցածր տեմպերը և հաստիքի համար աճող մրցակցությունը ստիպում են աշխատակիցներին ինքնամոտիվացվել ու բարելավել կատարողականը։ Շատ աշխատակիցների համար մոտիվացիա է  անվտանգության զգացումը։ Մյուս պատճառն այն է, որ տնտեսական ճգնաժամերի ժամանակ ոչ ոք չի մտածում նորամուծությունների ու HR-ի գործունեության մաս կազմող միջոցառումներ մասին։ Դրանք անցնում են երկրորդ պլան։ Առաջին տեղում է կազմակերպության գոյատևումը, իսկ մնացածը, ինչպես հավելեց զրուցակիցը, «մենք էլ կարող ենք անել, եթե հանկարծ անհրաժեշտություն առաջանա»։    HR-ներից մեկը նշում է, որ միշտ պետք է պատրաստ լինել ճգնաժամերի։ Նա հիշեց, որ ընդամենը մի քանի ամիս էր աշխատել իր առաջին կազմակերպությունում և ականատես դարձավ ներկազմակերպական ճգնաժամի, որին ոչ ոք չէր սպասում։ Խնդիրն այն էր, որ կազմակերպության թոփ մենեջմենթի մի քանի ներկայացուցիչ, որոնք երկար ժամանակ աշխատում էին կազմակերպությունում, չէին կարողանում լուծում տալ նոր իրողություններին, որոնք ի հայտ էին եկել որոշակի նորամուծություններից հետո։ Խնդիրն ինքնին պետք է լուծվեր՝ դրսից մարդ բերելով, ով կկարողանար կառավարել նորամուծությունները և ով կոմպետենտ էր դրանց։ Ըստ նրա՝ բոլորը դա լավ հասկանում էին։ Սակայն, աշխատակիցների «երկարակեցությունը» ու դրա հետևանքով ստեղծված կարգերը խոչընդոտում էին այդ որոշմանը։ Ի վերջո խնդիրը լուծվեց, որոշում կայացվեց նոր մարդ բերել «դրսից», ինչի պատճառով երեք հոգի հեռացվեցին աշխատանքից ստեղծված իրավիճակի և փոխհամաձայնության չգալու հետևանքով։ Ըստ մեկ այլ HR-ի, սույն խնդիրը՝ «դրսից մարդ բերելու, թե ներսից մեկին ընտրելու», գոյություն ունի աշխարհի բոլոր կազմակերպություններում, սակայն հաշվի առնելով մեր մտածելակերպային առանձնահատկությունները, ժամանակ առ ժամանակ այս խնդիրը սրվում է։ HR-ի խնդիրներից մեկը հենց կոնսենսուսային համակարգի ստեղծումն է, որտեղ նվազագույնի կհասցվեն «ներս ու դուրս» հասկացությունները ու հիմնական շեշտը կդրվի կազմակերպության շահերի վրա։ Մեկ այլ HR նշում է, որ ամենադաժան ճգնաժամը ներքին խնդիրների անտեսումն է։ Ըստ նրա, շատերը խուսափում են ներքին կոնֆլիկտներից, սակայն նա սրտաբաց առերեսում է դրանք, քանի որ խնդիրների առկայությունը խոսում է կազմակերպությունում մտքերի հակադրման ու դրանց քննարկման կարևորության մասին։ «Բոլորը պետք է ինքնաարտահայտվեն»,- ասում է նա։ Երբ խուսափում են երկար ժամանակ, դա կարող է հանգեցնել մեծ պայթյունի։ Նոր գաղափարների և մոտեցումների քննարկումը մշտապես բացահայտում է ժամանակավրեպ ու վտանգավոր երևույթները կազմակերպությունում։ «Եթե նրանք տեսնում են մի բան ու հարկ են համարում խոսել այդ մասին, ապա սա նշանակում է, որ դա կարող է հենց իրենց համար դառնալ սպառնալիք, և որ նրանք միայնակ չեն կարող լուծել դա։ Հետո էլ, այն, ինչ նրանք են տեսնում, մենք չենք տեսնում։ Բնականաբար, նրանց տեսածը կարող է հակադրվել բաժիններից մեկի պետի կամ պատասխանատուի կարծիքին կամ պլանավորածին։ Սակայն, ամեն դեպքում, մենք ողջունում են առողջ քննարկումները»։ Նա պատմեց, թե ինչպես մի քանի տարի առաջ արտադրամասերից մեկի նորաթուխ տնօրենի «չխոսկանությունը» հանգեցրեց նրան, որ արտադրամասի աշխատանքը կանգնեց մի քանի շաբաթով, քանի որ տնօրենը չէր ցանկացել «անհանգստացնել վերադասին ու փորձել էր ինքնուրույն լուծել խնդիրը»։ Նրա կարծիքով, HR-ը պետք է այնպես «պատվաստի» աշխատակիցներին, որ վերջիններս կազմակերպության շահերն ավելի բարձր դասեն, քան ընկերական հարաբերությունները կամ էլ առնվազն միմյանց հետ «հարց չունենալու» հակումը։ Մեկ այլ HR հաշվարկել էր, որ կազմակերպության եկամուտները նախորդ տարվա համեմատ անկում էին ապրել 32%-ով։ Այդ 32% անկման 25%-ը առնվազն կանխարգելելի էր, եթե կազմակերպության վաճառքների բաժնի պետը գզվռտոցների մեջ չլիներ արտադրամասերի պետերի հետ, իսկ սպասարկման բաժինը լիներ ավելի որակյալ։ Այդ գզվռտոցները հանգեցրել էին նրան, որ որոշ հաճախորդներ «անցել» էին մրցակիցների կողմը։ Առաջին հերթին HR-ը պետք է հիմնավորի, թե ինչու խնդիրները, որոնց վրա սևեռված է բաժինը կամ հենց HR-ը, պետք է լուծվեն՝ կազմակերպության անվտանգությունից ելնելով և որոնք են այն զգայուն միջոցները և ձևերը, որոնք պետք է կիրառել հաջողության հասնելու համար։ Մեր զրուցակիցներից մեկն ասաց, որ կան HR-ներ, որոնք սպասում են տնօրինության հստակ հրահանգներին, որպեսզի ցուցաբերեն նախաձեռնողականություն։ Երբ կազմակերպությունում «դանակը հասնում է ոսկորին» ու տեղի է ունենում սպասելի «անսպասելին», նշանակում է՝ HR-ը ձախողել է նախաձեռնողականությունը։ Փորձը ցույց է տալիս, որ տնօրեններն ու այլ մենեջերները մասնագիտացած չեն աշխատավայրում առկա ներանձնային հարցերի լուծման վրա։ HR-ներից մեկը խոստովանեց, որ թույլ չի տալիս կիրառելու «պապենական մեթոդը», երբ կանչում են աշխատակիցներին վերադասի սենյակ՝ «զրույցի»։ Նման «զրույցները» կա՛մ պետք է անցկացնել բոլոր աշխատակիցների ներկայությամբ, կա՛մ կիրառել այլ ժամանակակից մեթոդներ խնդիրը հարթելու համար։ Սա է կոչվում «մարդակենտրոն» մոտեցում։ Այս իսկ պատճառով HR-ները պետք է կարողանան նման խնդիրների լուծումները ուսուցանեն անձնակազմին և վերադասներին։ Յուրաքանչյուր կազմակերպությունում պետք է լինի հեռացումների, ռեկրուտինգի, ճկուն աշխատանքային պայմանների և կատարողականությունը չափող ընթացակարգերի հստակ համակարգ։ «Ոչ ոք չի սիրում ընթացակարգեր, սակայն դրանք պետք են»,- ասում է HR-ներից մեկը։ Մեր կազմակերպություններում մեծ տարածում ունի երկար տարիների փորձ ունեցող/նոր աշխատող դիլեման։ Որոշ կազմակերպություններում երկարամյա փորձ ունեցող աշխատակիցները ունեին անհասկանալի արտոնություններ կամ «աչքի զարնող աշխատավարձ», այն դեպքում, երբ որոշների համար «գնացքը վաղուց արդեն մեկնել է»։ Կազմակերպություններից մեկում HR-ը անկեղծացավ, որ երկարամյա աշխատակցի մեջ վատ բան չկա, սակայն ժամանակ առ ժամանակ գործը կարող է հասնել աբսուրդի։ Որոշ դեպքերում հենց նման աշխատակիցների վրա են բարդում անհամապատասխան առաջադրանքներ՝ պայմանավորված միմիայն նրանց «երկարակեցությամբ», որոնցից նրանք չեն կարողանում հրաժարվել։ Կազմակերպություններից մեկում տնօրենը, որն այնտեղ աշխատում էր 1998 թվականից, ստանում էր աշխատավարձ, ինչը յոթ անգամ գերազանցում էր փոխտնօրենի աշխատավարձը՝ ի հեճուկս այն հանգամանքին, որ փոխտնօրենն էր զբաղվում կազմակերպության դե ֆակտո կառավարմամբ։ Եթե հավատանք վիճակագրությանը, ապա ԱՄՆ-ում[1] HR-ների 76%-ը կանայք են։ Սրան զուգահեռ՝ որոշ հայաստանյան կազմակերպություններում HR-ը համարվում էր «աշխատանք՝ նախատեսված կանանց համար»։ Նման կազմակերպություններից մեկում HR-ը խոստովանեց, որ մենեջմենթի միակ կին լինելը թեև դժվար է, բայց պարտավորեցնող։ Իր աշխատանքով փորձում է բարձրացնել կնոջ դերը կազմակերպությունում։ Այն կազմակերպություններում, որտեղ կատարվել է հետազոտությունը, HR-ները և նրանց ղեկավարած թիմերը բաղկացած էին կանանցից։ Սա գուցե միակ մենեջմենթային բաժինն է մեր կազմակերպություններում (հազվագյուտ դեպքերում՝ հաշվապահական և մարկետինգային բաժինների հետ մեկտեղ), որտեղ գենդերային առումով կանայք գերակշռում էին։ Որոշ կազմակերպություններում HR-ի փոխարեն գոյություն ունեին տաղանդների ներգրավման մասնագետներ, իսկ որոշ այլ կազմակերպություններում երկու հաստիքները համատեղված էին իրար հետ։ Մի շարք դեպքերում այս երկու հաստիքները հրաշալի փոխգործակցում էին իրար հետ, իսկ որոշ այլ կազմակերպություններում՝ խանգարում։ Այն կազմակերպություններում, որտեղ գոյություն ուներ հստակ ստրուկտուրիզացված HR բաժին, գոյություն ուներ աշխատանքային պարտականությունների բաժանում։ HR-ը նշեց, որ պետք է հասկանալ, թե ինչ ասել է տաղանդ և պետք է «կարել» այդ սահմանումը կազմակերպության կառավարման չափորոշիչների մեջ։ «Հետագայում խնդիրներից խուսափելու համար պետք է՝ բացի պահանջվող որակավորումներից, սահմանել որակը, համալրման տևողությունը ու կառուցել onboarding-ի(սկզբնական փուլում նորելուկ աշխատակցի՝ կազմակերպությունում հարմարվելու և փորձառության հզորացման քարտեզ) հստակ ծրագիր»։ Գոյություն ունեն կազմակերպություններ, որտեղ հաշվի չեն առնում որակի, քանակի և վերջնաժամկետի հետ կապված խնդիրները, որոնք կարող են ծագել թե՛ ընթացքում և թե՛ հետո։ Եթե պահանջվող որակը չի համապատասխանում աշխատավարձին կամ հակառակը, կարող են առաջանալ խնդիրներ։ Հայաստանում շատ քիչ կազմակերպություններում գոյություն ունի HR-ի գործունեության չափման համակարգ։ Միայն որոշ միջազգային կազմակերպություններում գոյություն ունեին հստակ սահմանված կատարողականության առանցքային ցուցիչներ։ Կազմակերպություններից մեկում, մեկ տարվա ընթացքում, երեք անգամ փոխարինել էին նախագծերի կառավարման մասնագետի (project manager), և ոչ ոք պատասխանատվություն չէր կրել այս կազուսի համար։ HR-ներից մեկը նշում է, որ նման դեպքերը վնասում են միմիայն կազմակերպությանը և պետք է վերլուծել, թե ինչու են ստեղծվում նման արտառոց  իրավիճակներ՝ «ոչ այնքան մեղավորներ գտնելու և պատժելու համար, որքան հետագայում դրանցից խուսափելու համար»։ Մեկ այլ կազմակերպության HR-ը մեզ հետ զրույցում ասաց, որ հաճախ բաժնի պետերն են դիմում համալրման համար։ Դրանից հետո բաժնի պետի հետ տեղի է ունենում ուղեղային փոթորիկ (brainstorming), որպեսզի գծանշեն հնարավոր բոլոր սցենարները, ապա տաղանդների ներգրավման մասնագետը սկսում է փնտրտուքը։ Նա է պատասխանատուն ժամկետների, որակի, աշխատավարձի վերաբերյալ բանակցությունների և այլ առաջադրանքների համար։ Որոշ կազմակերպություններում, որտեղ մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգը չուներ հստակ համակարգ, HR-ը և տաղանդների ներգրավման մասնագետը խոչընդոտում էին իրար։ Ժամանակ առ ժամանակ հստակ կանոնների բացակայությունը, լիազորությունների շրջանակնների թերկայացածությունը, բաժնի պատասխանատուների հետ անկանոն հաղորդակցությունը, իսկ որոշ ժամանակ շահերի բախումը և ընդհարումը, պարզապես խոչընդոտում են կանոնակարգված ու սահուն գործողությունների իրականացմանը։ Ժամանակ առ ժամանակ ուղիղ հակամարտություն էր առաջանում HR-ների և բաժնի պատասխանատուների միջև։ Այն կազմակերպություններում, որտեղ HR չի եղել և այս եզրույթի տակ հասկացվել է «մարդ ընդունել ու հեռացնել», HR բաժնի ի հայտ գալը դառնում է խնդիրների պատճառ։ «Գոյություն ունեցող կարգի խարխլումը շատ ցավալի երևույթ է բազմաթիվ կազմակերպություններում»,- նշում է HR-ներից մեկը։ Եթե կազմակերպության տնօրենը կամ փոխտնօրենը, հազվագյուտ դեպքերում՝ սեփականատերը, չեն կարողանում հարթել խնդիրները, ապա ապագան դառնում է մշուշոտ։ HR-ները փորձում են առաջ մղել իրենց տեսլականը, իսկ բաժինների պատասխանատուները փորձում են իրենց թելադրել օրակարգը, որից հետո առաջանում է բախում։ HR-ներից մեկը մեզ հետ զրույցում նշում է, որ եթե նախկինում հստակ սահմանված չէր, թե երբ պետք է աշխատանքի ընդունել HR-ի կամ բացել HR բաժին, ապա հիմա նվազագույնը 40 աշխատակցի առկայության դեպքում պետք է ունենալ HR։ Ամեն դեպքում պետք է հասկանալ, թե ինչի համար է բացվում այդ բաժինը և ինչ է անելու HR-ը։ Արևմտյան մենեջմենթում գոյություն ունի HR generalist եզրույթը, ինչի տակ հասկացվում է տարատեսակ դերակատարումներ ունեցող HR-ի առկայությունը կազմակերպությունում։ HR generalist-ը կարող է զբաղվել նոր աշխատակիցների փնտրտուքով, հներին՝ կազմակերպությունում պահելով, արտոնությունների փաթեթներ պատրաստելով, թրեյնինգներ կազմելով և այլն։ Սակայն կազմակերպությունների կառուցվածքային ընդլայնման և ընթացակարգերի՝ ավելի կոմպլեքս դառնալուն զուգահեռ HR բաժինները նույնպես պետք է ընդլայնվեն՝ խնդիրները և հնարավորությունները կառավարելի դարձնելու համար։ HR-ները պետք է խորությամբ ուսումնասիրեն և բացահայտեն աշխատավայրում առկա խնդիրները։ Ինչքան մեծ է կազմակերպությունը, այնքան ավելի է դժվարանում  HR-ների աշխատանքը։ Այն կազմակերպություններում, որտեղ չկային տվյալների կառավարման համակարգ և հստակ օրակարգ, իսկ աշխատանքը հիմնված էր «ավանդական ցուցակների» վրա, մի քանի անգամ ավելի դժվար էր առանձնացնել ներթիմային խնդիրները։ Մեր զրուցակից HR-ներից մեկը նշեց, որ շատ կարևոր է, որպեսզի HR-ները կարողանան հավասարություն դնել աշխատակիցների, նրանց վերադասերի և խնդիրների միջև։ Գոյություն ունեին կազմակերպություններ, որտեղ աշխատակիցների խնդիրների մասին ոչ ոք չգիտեր կամ գիտեին, սակայն անտեսում էին։ Նման կազմակերպություններում գոյություն ուներ հսկայական հոսունություն։ Գոյություն ունեին կազմակերպություններ, որտեղ խնդիրների մասին խոսելը համարվում էր «գործ տվոցի»։ Այստեղ պետք է նշել, որ շատ HR-ներ պայքարում էին նման արատավոր երևույթների դեմ։ Որոշ կազմակերպություններում խնդիրներին վերաբերվում էին ընտրովի։ Հարկ է նշել, որ որոշ կազմակերպություններում ավտորիտարիզմի և արդի մենեջմենթային փորձի բացակայությունը կոմպենսացվում էր HR-ների պայքարով այդ երևույթների դեմ։ HR-ների ամենամեծ խնդիրներից մեկը մեր օրերում փողոցային բարքերի դեմ պայքարն է։ HR-ներից մեկը մեզ հետ զրույցում նշեց, որ այս խնդիրը կարող է ջախջախել ցանկացած նախաձեռնություն և նախագիծ։ Աշխատավայրը սոցիալապես նորմավորող միջավայր է, և աշխատակիցը պետք է ենթարկվի հստակ վարքաբանական մոդելների ազդեցությանը աշխատավայրում։ Սակայն այդ «ենթարկվելը» պետք է լինի կամավոր և ոչ ստիպողական։ «Եթե ինչ-որ բան արվում է ստիպողաբար, ապա պետք է անմիջապես վերլուծել իրավիճակը, և վերացնել խնդիրը»։ Մեկ այլ HR նշեց, որ, ի տարբերություն նախորդ տարիների, այս խնդիրը դարձել է քիչ թե շատ կառավարելի, սակայն, հաշվի առնելով, որ Հայաստանը բացվում է աշխարհի առաջ և բիզնեսը դառնում է ավելի բարդ, նման բարքերը բախման մեջ են մտնելու գլոբալիզացիոն ներհոսքերի հետ, ինչն արդեն նկատելի է։ Վատ սպասարկումը, բացասական PR-ը, աշխատակիցների կոպտությունը րոպեներ անց կարող են հայտնվել ֆեյսբուքյան էջի «Review» բաժնում։ HR-ները պետք է կարողանան վերլուծել անհնազանդության, աշխատանքը ինքնակամ լքելու դեպքերը, վատ ցուցանիշ գրանցած աշխատակիցների անունները և դրդապատճառները։ HR-ների ամենամեծ սխալներից մեկը ֆավորիտիզմի դրսևորումն է։ «Եթե X-ը անում է մի բանը լավ, իսկ Y-ը՝ վատ, պետք չէ ամեն անգամ դիմել X-ին նույն աշխատանքի համար, իսկ Y-ին թողնել ինքնահոսի»,- նշում է HR-ներից մեկը։ Մեկ այլ խնդիր է, երբ HR-ը աշխատանքի է ընդունում նեպոտիզմի ու կրոնիզմի հիման վրա։ Հայաստանի բիզնես համակարգի ամենամեծ խնդիրներից մեկը ծանոթ-բարեկամ կծիկն է։ Շատ դեպքերում այս մարդիկ ոչնչով չեն համապատասխանում իրենց հաստիքներին, սակայն մնում են կազմակերպությունում։ Մեկ այլ խնդիր էր բյուրոկրատական մեխանիզմի առկայությունը։ Որոշ կազմակերպություններում չկար աշխատակիցների տվյալների բազային վերաբերող ավտոմատացված ներքին համակարգչային և ամպային ծրագիր։ Իսկ եթե նույնիսկ գոյություն ուներ, ապա պարզունակ մակարդակում։ Տվյալները պահվում էին թղթապանակներում։ Որոշ կազմակերպություններում այդ տվյալները հասնում էին 30 հատորի, որոնք տարվա ավարտին բարեհաջող տեղափոխվում էին պահեստ, իսկ մի քանի տարի անց` հանգրվանում էին աղբարկղում։ Որոշ HR-ներ կախվածություն ունեին հարցումներից, թեստերից ու «հետադարձ կապ» կոչվածից։ Որոշ դեպքերում այս գործընթացները ոչ մի բանի չէին հանգեցնում, պարզապես իրականացվում էին իրականացվելու համար, իսկ եթե HR բաժիններում նույնիսկ վերլուծություն էր կատարվում, ապա ի վերջո իրականացվում էին սոսկ կոսմետիկ բարեփոխումներ։ «Եթե մարդիկ հեռացվում են կազմակերպությունից, բայց խնդիրը չի լուծվում, գուցե հենց HR-ն է ինչ-որ տեղ սխալվում»,- նշում է ՄՌԿ բաժիններից մեկի պետը։ Մեկ այլ խնդիր էր այն, որ HR ազդեցությունը տարածվում է իրենցից «ներքև»՝ միջին ու ցածր օղակների վրա, և՛ լատերալ (կողային), և՛ վերին օղակներում այն ազդեցություն չուներ։ Կազմակերպություններից մեկի մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետը այս առումով նշեց, որ այս վիճակը ավելի նախապատվելի է, քան այն, որ կար մի քանի տարի առաջ։ Այս պայմաններում հնարավոր է կազմակերպել  թրեյնինգներ, ներդնել նոր կանոնադրություն և աշխատակիցներին շահագրգռել (մոտիվացնել) ու նրանց օգնել հասկանալու, որ այստեղ նրանց մասին հոգ են տանում։ «Վերջնական նպատակ չկա։ Պետք է պարզապես իրականացնել փոքրիկ բարելավումներ ամեն օր», - նշում է նա։ Ընդհանուր առմամբ, որպես «նոր բաժին» կազմակերպություններում՝ HR-ը սահուն զարգանում է՝ ի հեճուկս առկա խնդիրներին։ Մեկ այլ ուրախալի փաստ էր այն, որ HR-ները չէին խուսափում խնդիրների մասին խոսելուց և քննարկելուց։ Ինչպես նշեց նրանցից մեկը՝ «Կարևորը աշխատանքի պատրանք չստեղծել, մնացածը ժամանակի հետ կլինի»։ Հայաստանում բիզնեսը փոխվում է ամեն օր։ Գլոբալիզացիան, նորագույն տեխնոլոգիաները, վարքաբանական մոդելների փոփոխությունները, բնակչության փոփոխվող կարիքները նոր ուղիներ են բացում զարգացման ու առաջընթացի համար։ Պետք է կարողանալ մշակել հստակ տեսլական ապագայի մարտահրավերները առերեսելու համար։ Սա է օրվա հրամայականը , և սա է ժամանակի պահանջը։ Աբել Սիմոնյան [1]The Great HR Gender Divide: Part I, author Karra Barron, Visier's Content Marketing Manage
15:26 - 12 հուլիսի, 2020
Սպասարկման ոլորտը Հայաստանում` թվերով ու փաստերով. Աբել Սիմոնյան #FreeZone

Սպասարկման ոլորտը Հայաստանում` թվերով ու փաստերով. Աբել Սիմոնյան #FreeZone

TripAdviser կայքի որոնման տողում «հյուրանոց Հայաստանում» բառաշղթան մուտքագրելու դեպքում արդյունքերում կտեսնենք տարբեր չափերի մոտ 685 անուն հյուրանոցներ, իսկ եթե գեոլոկացիոն սխալների պատճառով (որոնման արդյունքերի մեջ կան նաև թուրքական հյուրանոցներ) մաղենք այս թիվը, ապա կունենանք կայքում ներկայացված մոտ 600-630 հյուրանոց։ Սա պատկառելի թիվ է, եթե հաշվի առնենք, որ 2000 թվականին, որը պայմանականորեն համարում ենք Հայաստանի զբոսաշրջության վիճակագրության մեկնարկային տարի, Հայաստանում գործում էր ընդամենը 3-4 հյուրանոց, բոլորը՝ Երևանում: Այսօր այդ թիվն աճել է 150 անգամ, ինչը խոսում է հյուրանոցների բարձր պահանջարկի մասին։ Նույն պարզագույն հաշվարկը կարելի է անել ռեստորանների և այլ բիզնես միավորների մասով, ու արդյունքը կլինի նույնը։ Օտարերկրացիներին գրավում է Հայաստանը, հայկական հյուրընկալությունը և ասպնջականությունը (համենայն դեպս, մենք ենք մեզ այդպես համոզել)։ Իսկ ինչ անել, եթե սպասարկող բիզնեսը սպասարկում է միայն տեղացիներին ու կապ չունի տուրիզմի և նմանօրինակ երևույթների հետ։ Մեր երկրում սպասարկման ոլորտը պայմանականորեն կարելի է բաժանել երկու մասի։ Առաջինն այն բիզնես միավորներն են, որոնք մասնագիտացված են օտարերկրացիներին (հատկապես տուրիստներին), միջինից բարձր ու բարձր խավի և հանրային ուշադրության առումով կարևոր միջոցառումների և այլն, սպասարկման վրա, իսկ երկրորդը նրանք են, որոնք սպասարկում  են մեզ՝ հասարակ մահկանացուներիս, ու հեռու են թե՛ օտարերկրացիներին, թե՛ միջինից բարձր ու բարձր խավի, և թե՛ հանրային ուշադրության առումով կարևոր միջոցառումները սպասարկելուց։ Առաջին և երկրորդ տեսակների միջև գոյություն ունեն ահռելի տարբերություններ։ Դուք կասեք՝ միգուցե, այդպես էլ պետք է լիներ, եթե հաշվի առնենք, որ առաջին տեսակի բիզնեսներն ահռելի գումարներ են ծախսում պրոֆեսիոնալ թրեյնինգների ու թրեյնինգավարների համար, նույնիսկ ժամանակ առ ժամանակ լավագույն հեռանկարային աշխատակիցներին ուղարկում են արտասահման՝ վերապատրաստելու, կամ արտասահմանից հրավիրում են Մասաչուսեթսի տեխնոլոգիական ինստիտուտի վարքաբանական տնտեսագիտության մասնկագետի կամ Յելի շրջանավարտ պրոֆեսիոնալի՝ օրական 15.000-ից 20.000 դոլարով։ Նրանք աշխատանքի են ընդունում Ամերիկյան կամ Ֆրանսիական համալսարանի շրջանավարտներին ու մշտապես ձգտում են համալրվել լավագույն կադրերով։ Դե իսկ երկրորդ տեսակի բիզնեսները պարզապես վերապատրաստում են աշխատակիցներին՝ «իրենց ունեցածի չափով»՝ օգտվելով համացանցի ռեսուրսներից, միջին որակի տեղացի մասնագետների տրամադրած թրեյնինգներից, աշխատանքի են ընդունում թրեյնինգ մենեջերի ու «աճեցնում» կազմակերպության զարգացմանը զուգընթաց կամ էլ ինքնուրույն ստեղծում են իրենց սպասարկման կատարողականության առանցքային ցուցիչները (KPI), ապա անցնում դրա իրականացմանն ու վերահսկողությանը։ Այս մի քանի հանգամանքները, հիրավի, ստեղծում են լեգիտիմ փաստարկներ այս երկու տեսակների միջև որակական տարբերությունները արդարացնելու համար։ Սակայն ամեն ինչ այդքան էլ միանշանակ չէ։ 2019 թվականի հուլիսից նոյեմբեր ընկած ժամանակահատվածում անցկացված հարցման արդյուքնում մեզ հաջողվեց բացահայտել հետևյալ գեղեցիկ պատկերը. հարցված տղամարդկանց 97%-ը պատասխանեց, որ սպասարկման ոլորտում առնչվել է նման երևույթի հետ, երբ սպասարկման ոլորտի արական սեռի ներկայացուցիչը վաճառվող ապրանքի կամ ծառայության որակը ապացուցելու համար «քֆուր կամ երդում է կերել», իսկ կանանց 85%-ը խոստովանել է, որ հանդիպել է նման երևույթի, երբ իգական սեռի ներկայացուցիչը «թաղել է ինչ-որ մեկին»՝ կրկին որակը ապացուցելու համար։ Եթե Երևանում վերջին տարիներին որոշակի բարեփոխումներ են իրականացվել՝ ֆորսմաժորային հանգամանքներ ի հայտ գալու հետ, ինչպիսիք են գլոբալիզացիոն թրենդները, e-commerce-ի և online retail-ի ծավալումը, երկրի միջազգային ճանաչողության բարելավումը ու տուրիզմի զարգացումը, քաղաքակրթական շարժքը (civilizational shift, երբ գլոբալիզացիոն թրենդները բերում են վարքաբանական փոփոխությունների), շուկայի մի փոքր ազատականացումը և այլն, ապա մարզերում, հատկապես այն մարզերում, որտեղ դեռ սույն հոսքերը չեն հասել, տիրում է ողբերգական վիճակ։ Սպասարկման ոլորտը մեր երկրում մշտապես զարգացել է ճնշող հանգամանքների տակ։ Մերչենդայզինգի, ինտեգրացված մարկետինգի, սպասարկման ստանդարտների, կատարողականության առանցքային ցուցիչների (KPI) ներմուծումը և ներդրումը Հայաստանում մշտապես եղել է ցնցումներով, որովհետև ամեն գալիք նորամուծություն պահանջել է նոր մտածելակերպ, նոր մոտեցումներ, սակայն կառուցվել է հնի բազայի վրա, ինչի արդյուքնում ունենք այն, ինչ ունենք։ 2019 թվականի հուլիսից-նոյեմբեր ամիսներին սպասարկման ոլորտի վերաբերյալ տեղի ունեցած հարցման արդյունքում մենք ստացանք հետևյալ պատկերը (հարցումը իրականացվել է տարբեր սոցոլոգիական մեթոդներով, այնուհանդերձ, ստորև բերվում են այն հարց-պատասխանները և պարզեցված հետազոտական արդյուքները, որոնք համահունչ են հոդվածի էությանը)։   Հարց Պատասխան   % Նշումներ Ձևաչափ Քանակ Առնչվե՞լ եք այնպիսի երևույթի հետ, երբ բիզնես միավորի աշխատակիցները հաճախորդի ներկայությամբ գիտակցաբար թե անգիտակցաբար գանգատվել են բիզնես-միավորից, պայմաններից, տնօրենից, բարքերից։ Այո 280 71% Այս հարցին պատասխանելիս շատ մարդիկ իրենք էին սկսում գանգատվել։ Ոչ 112 28% Արդյոք ճարահատյա՞լ եք օգտվում որոշակի ծառայություններից, որովհետև միայն դրանք են հասանելիության սահմաններում: Այո 226 56% Նույնիսկ որոշ խանութների տնօրեններ գանգատվում են, որ ճարահատյալ են օգտվում հարևան խանութից։ Ոչ 171 43% Առնչվե՞լ եք հետադարձ կապի միջոցների հետ (հեռախոս, էլ. փոստ, Facebook Massager, կազմակերպության call-center) դիմում-բողոքների պարագայում։ Այո 237 63% Մեծամասամբ բացասական էր կարծիքը՝ կապված ուշացումների, ոչ պրոֆեսիոնալ վարվելակարգի ու տգիտության հետ։ Ոմանք նույնիսկ նշեցին, որ որոշ կայքերում գրված համարները չեն սպասարկվում։ Հատկապես ավագ սերունդը նախընտրում էր կամ ոչինչ չասել կամ հասնել գրասենյակ։ Ոչ 139 36% Հետադարձ կապի միջոցների հետ առնչվելիս (հեռախոս, էլ. փոստ, Facebook Massager, կազմակերպության call-center), ձեր խնդրին լուծում ստացե՞լ եք։ Այո 98 25% Շատերը անկեղծ նշեցին, որ իրենց լսում են ու «ականջի հետև գցում»։ Ոչ 289 75% Խաբվե՞լ եք վաճառողի կողմից։   Այո 123 33% Աշխատակցի թերի իրազեկվածության պատճառով ստացված ոչ արժանահավատ տեղեկությունները որոշ մարդիկ նույնպես համարում էին «խաբված լինել»։ Ոչ 248 66% Արդյոք կարծո՞ւմ եք, որ ծառայություն մատուցող ընկերության աշխատակիցների գերակշիռ մասը կոպիտ է և չի համապատասխանում իրենց պրոֆիլին:   Այո 258 68%   Ոչ 121 31% Սպասարկման ոլորտում շփվելիս օգտագործե՞լ են ժարգոնային բառեր և արտահայտություններ կամ հայհոյանքներ։ Այո 368 95% Շատ մարդիկ գանգատվում էին «հորս արև», «մորս արև», «թե խաբում եմ՝ մեռնեմ», «մինուճար բալիս արև», «բա ես էն կյանքով եմ ապրել, որ քեզ խաբեմ» ու նմանօրինակ արտահայտություններից։ Ոչ 21 5% Արդյոք ականատես եղե՞լ եք, որ գնումներ կատարելիս կամ ծառայությունից օգտվելիս համաշխատակիցները կամ վերադասը հեգնեն կամ քննադատեն մեկ այլ աշխատակցի։ Այո 73 18% Այս հարցին շատերը խուսափում էին պատասխանելուց։ Ոչ 313 81% Արդյոք կարծո՞ւմ եք, որ վերոհիշյալ հարցերը կապված են թերի մենեջմենթի հետ։ Այո 285 72% Հատկապես շրջաններում շատ բնակիչներ պնդում էին, որ «տնօրեն պետք է նշանակել կրթված մարդկանց»։ Այլ հարցվածներ անկեղծ պատասխանում էին, որ ամեն ինչ գալիս է «դաստիարակությունից»։ Ոչ 108 27% Համաձա՞յն եք արդյոք, որ սպասարկող միավորներում հիգիենան բարձր մակարդակի է։ Այո 204 52% Մի կին նույնիսկ գանգատվեց, որ կան աշխատակիցներ, հատկապես սննդի ոլորտում, որ ձեռքով «պաչիկով» բարևում են իրար, հետո՝ սպասարկում։ Ոչ 188 48%   Այստեղ կարելի է առանձնացնել մի քանի խնդիր, որոնք հանդիպում էին գրեթե ամենուրեք։ Սպասարկման հետ կապված խնդրի լուծումը կարող էր տևել «դարեր»։ Ամենաշատ հանդիպող խնդիրն այն էր, որ հաճախորդները ստիպված էին երկար սպասել, համառել, մինչև խնդիրը կլուծվեր։ Առաջին պատճառն այն էր, որ խնդրի լուծման հստակ ձևաչափ չկար։ Որոշ դեպքերում խնդրի լուծումը պահանջում էր վերադասի միջամտությունը՝ ընդհուպ տնօրենի, ինչը որոշ դեպքերում պարզապես աբսուրդային էր, քանի որ, օրինակ, մատուցողի թերացման համար ոչ թե խոսում էր սրահի մենեջերը կամ փոխտնօրենը, այլ գալիս էր տնօրենը։ Սա խոսում էր աստիճանակարգային թերությունների ու թիմում կոմունիկացիայի ցածր մակարդակի վրա լինելու մասին։ Երկրորդ խնդիրը շատ հանդիպող «ոնց ուզում ես՝ լուծի» ձևաչափն էր։ Այս իրավիճակում վերադասը իր վրայից «գցում» էր պատասխանատվությունը աշխատակցի վրա։ Իսկ աշխատակիցն իր հերթին փորձում էր լուծումներ փնտրել՝ աշխատանքը չկորցնելու համար։ Նման կոմունիկացիոն թերացումները շատ շուտով բերում էին հսկայական աղետի։ Շատ դեպքերում խնդիրները կարելի էր լուծել մեկ «ներողություն, մենք հաշվի կառնենք այս խնդիրը ու կբացառենք այն հաջորդ անգամ» արտահայտությամբ։ Հաճախորդին պետք էր ցույց տալ, որ նրանք բիզնես միավորի համար գոյություն ունեն։ Սա, միգուցե, չէր մեղմի նրանց բարկությունը, բայց ենթագիտակցական ազդակ կհղեր, որ նրանց մասին այստեղ հոգ են տանում։ Սրա հակադիր բևեռը այն դեպքերն էին, երբ վերադասը ներողություն էր խնդրում հաճախորդից ու սկսում պախարակել աշխատակցին նույն հաճախորդի առաջ՝ «հլա գնա սենյակ, հեսա գալիս եմ» խոսքերով։ Մի քանի հարցվածներ անկեղծ պատասխանեցին, որ երբ ականատես են եղել նման դեպքերի, կամ այլևս չեն մտել նույն սպասարկող միավորը, կամ էլ փորձել են չբողոքել՝ աշխատակցին այլևս «վերադասի սենյակ չուղարկելու համար»։ Սպասարկման հետ կապված երկրորդ խնդիրն այն էր, երբ հաճախորդն էր սկսում փնտրել պատասխանատուներին՝ վերահասցեավորվելով մի բաժնից մյուսը։ Սա կարող էր լինել հեռախոսազանգի կամ չատի միջոցով։ Շատ դեպքերում սրա պատճառն այն էր, որ սպասարկող անձնակազմը չգիտեր՝ ինչ պետք էր անել ու հույս ուներ, որ մյուս բաժնում «մի բանով կօգնեն»։ Սրա արդյունքում հաճախորդը վերածվում էր եռացող հրաբուխի, ինչը կարող էր հանգեցնել Ֆեյսբուքում վատ մեկնաբանություն թողնելուց մինչև նույն Ֆեյսբուքում վրդովված տեսահոլովակ արտաբեռնելուն։ Իսկ այս ամենից հնարավոր կլիներ խուսափել, եթե սպասարկող տղան կամ աղջնակը տեղեկացված լինեին լուծումների մասին ու հաճախորդին բաժիններով «չգլորեին»։ Կային դեպքեր, երբ սպասարկման ոլորտի աշխատակիցը չգիտեր՝ ինչ անել։ Խնդիրը բարդ էր, իսկ աշխատակիցը՝ նոր, կամ չէին տեղեկացրել, կամ էլ պարզապես չգիտեր։ Շատ աշխատակիցներ այս պարագայում փորձում էին ցուցաբերել կեղծ պրոֆեսիոնալիզմ և հաճախորդներին ներկայացնում էին այն, ինչ իրենք էին ճիշտ համարում։ Նրանք խոստանում էին լուծել խնդիրը կամ տեղեկացնել, երբ, օրինակ, կլինի ապրանքի նոր խմբաքանակը։ Ու հետո՝ «ձայն բարբառոյ յանապատի»։ Որոշ ժամանակ անց հաճախորդը վերադառնում էր և հասկանում, որ այն, ինչ իրեն ասել են՝ կեղծ տեղեկություն է եղել։ Հաճախորդը նյարդայնանում էր ու այլևս չեր վստահում կազմակերպությանը։ Հայաստանում սպասարկման ոլորտի թերզարգացվածությունն ու բյուրոկրատական համակարգը շատ դեպքերում թույլ չեն տալիս աշխատակիցներին բարբառել՝ «Ես տեղյալ չեմ» արտահայտությունը։ Իսկ նման դեպքերում պետք է հենց սա ասել։ Հաճախորդներն, իրականում, չեն ակնկալում հանդիպել ամենագետ ու հրաշամանուկի հատկանիշներով օժտված աշխատակցի։ Նրանք պարզապես ցանկանում են, որ իրենց օգնեն։ Ավելի նախընտրելի է ընդունել սեփական անիրազեկվածությունը, քան առաջ տան սուտը, որը վաղ թե ուշ բացահայտվելու է։ Խոստումներ, որ տրվել են հաճախորդին ու դրժվել են։ Այս խնդիրը պատահում էր շատ հաճախ, և անվերջանալի խնդիրներ էր առաջացնում թե հաճախորդների, թե բիզնեսների համար։ Սպասարկման ոլորտի որոշ աշխատակիցներ, որոնք նման խոստումներ էին տալիս, թքած ունեն կամ հաճախորդի կամ կազմակերպության վրա։ Նման աշխատակիցները սպառնալիք են ներկայացնում կազմակերպության համար և պետք է անհապաղ ազատվել նրանցից։ Նման աշխատակիցները կարող են ամեն ինչ խոստանալ, միայն թե արագ ազատվեն հաճախորդից։ Սակայն մյուս կողմից կան տքնաջան աշխատող սպասարկման ոլորտի աշխատակիցներ, ովքեր, թաղված լինելով աշխատանքի մեջ, կարող են խոստանալ մի բան ու հետո մոռանալ։ Սա նույնպես շատ հադիպող երևույթ է։ Կազմակերպությունները նաև պետք է ուշադիր լինեն, որ աշխատակիցը չխոստանա այնպիսի բան, որը դեմ է կազմակարպության կանոնադրությանը։ Ինչպես հուշում է հայկական ասույթը՝ «խոսքը խոսք է բերում»։ Սպասարկման ոլորտի աշխատակիցը կարող է ինչ որ բան թռցնել բերանից ու մոռանալ այդ մասին, սակայն հաճախորդները լավ հիշողություն ունեն և կարող են մեծ խնդիր դարձնել անմտորեն ասված արտահայտությունը։ Սպասարկող աշխատակիցը կոպիտ է հաճախորդի հետ։ Սա ամենուրեք հանդիպող երևույթ էր։ Կազմակերպություններից մեկում հանդիպեցինք մի աշխատակցուհու, որն ուներ մեկ տասնյակի հասնող բողոքներ, սակայն չէր հեռացվել աշխատանքից, քանի ոչ աշխատանքի ընդունողը կնքահայրն էր եղել, որը հանդիսանում էր կազմակերպության թոփ-մենեջմենթի առանցքային դեմքերից մեկը։ Տվյալ աշխատակցուհու հետ խոսելը հիշեցնում էր «տեր ու ծառա» կամ «թագավոր-ստրուկ» հարաբերությունները, և այն կարծիքն էր տիրում, որ սույն աշխատակցուհին տառապում է մեծամոլորությամբ (մեգալոմանիայով՝ անձի գերգնահատմամբ)։ Թե քանի հաճախորդ ու քանի արժեքավոր աշխատակից էր արժեցել այս աշխատակցուհին, ոչ ոք չգիտեր սակայն այն, որ այս երևույթը այլ հանդերձանքներով՝ վերադասի յուրային, «դուխով դեմքին ճպացնող», երկարամյա աշխատակից չափազանց լայն ու անհասկանալի արտոնություններով և այլն, շատ է հանդիպում մեր բիզնես երկնակամարում, փաստ է։ Նման աշխատակիցները, ովքեր իրավունք են վերապահում կոպիտ խոսել հաճախորդի կամ այլ աշխատակիցների հետ և ում նման վարքը խրախուսվում է, պետք է դուրս վռնդվեն միանգամից այն վերադասի հետ, ով կամա թե ակամա խրախուսում է նման վարքը։ Մյուս տեսակն այն աշխատակիցներն են, որոնք գտնվում են ընկճված վիճակում՝ աշխատավարձի, ընտանեկան խնդիրների, ընկճախտի և այլ պատճառներով։ Ղեկավարությունը ու համապատասխան բաժինները պետք է մշտապես ձեռքը պահեն զարկերակի վրա ու օգնության հասնեն նման աշխատակիցներին։ Շատ հաճախ նման օգնությունը կրկնակի եռանդ է հաղորդում աշխատակցին։ Շատ կազմակերպություններում, որտեղ մենք մտնում էինք, ես հարցնում էի թրեյնինգային բյուջեի մասին։ Նման դեպքերում, սովորաբար, դեմքիս քմծիծաղ էին տալիս։ Միայն մի քանի կազմակերպություններում գոյություն ուներ ֆիքսված թրեյնինգային բյուջե։ Այլ տեղերում գոյություն ունեին թրեյնինգ մենեջերներ, որոնք գրում էին թրեյնինգային պլանը, թեստավորում էին և այլն։ Այն կազմակերպությունները, որտեղ կային թրեյնինգ մենեջերներ, էականորեն տարբերվում էին այն կազմակերպություններից, որտեղ թրեյնինգ բառը հանդիսանում էր տաբու կամ հայհոյանք։ Թեև թրեյնինգ մենեջերներն օժտված չէին լայն լիազորություններով, այնուհանդերձ, կարողանում էին որոշակի հարցեր լուծել։ Իսկ սպասարկման ոլորտի աշխատակիցներն, իրենց հերթին, կարողանում էին ամեն օր կապվել թրեյնինգ մենեջերի հետ և քննարկել առկա խնդիրները։ Ռեստորաններից մեկում թրեյնինգ մենեջերը ավարտել էր Ամերիկայն համալսարանը ու տիրապետում էր գերազանց հաղորդակցական հմտությունների։ Նա պատմեց, որ մինչև իր գալն, աշխատակիցների բարձրացված խնդիրները համարվում էին «տնօրենի կամ մենեջերի դեմ «գործ տվոցի», ու այդ իսկ պատճառով, օրինակ, սպասարկող անձնակազմի որոշ հատվածը ստիպված էր աշխատանքային համազգեստն ինքնուրույն վերանորոգել, իսկ մի քանի հոգի նույնիսկ չէին տիրապետում մենյուի բովանդակությանը։ Նա մեզ ցույց տվեց մի նկար, որտեղ մատուցողներից մեկն էր՝ համազգեստի վրա աչքի զարնող կարկատանով։ Միայն իր գալուց հետո սկսեցին լուծվել իրար վրա կուտակված խնդիրները։ Ու թեև սկզբնական շրջանում երեք-չորս անգամ ցանկացել էր աշխատանքից ազատվել առաջացած դիմադրության պատճառով, սակայն HR-ը թույլ չէր տվել։ Ու ընդամենը հինգ ամիս անց նրա աշխատանքի պտուղներից մեկն եղավ այն, որ ֆեյսբուքյան էջում հնչող կատաղի բողոքները կրճատվեցին 80%-ով։ Մեկ այլ կազմակերպությունում տնօրենը մեզ գանգատվեց, որ սպասարկման ոլորտում ամեն լավ բանի համար գովաբանում են թրեյնինգ մենեջերին, իսկ ամեն վատ բանի համար՝ խարազանում տնօրենին։ Մեկ այլ կազմակերպությունում թրեյնինգ մենեջերը խոստովանեց, որ շատ կցանկանար, որ իրեն թույլատրվեր աշխատանքից ազատել անհամապատասխան կադրերին, սակայն այդ իրավունքը միմիայն վերապահված էր սրահի մենեջերին, ում հետ գոյություն ուներ կոնֆլիկտ, քանի որ սրահի մենեջերը թրեյնինգ մենեջերին դիտարկում էր որպես սպառնալիք։ Շատ կազմակերպություններում թեև գոյություն ունեին թրեյնինգ մենեջերի պաշտոնի բազմաթիվ կառուցվածքային անհամապատասխանություններ ու անհասկանալի լիազորությունների շրջանակ, այնուհանդերձ, այն կազմակերպություններում, որտեղ կար թրեյնինգ մենեջեր, վիճակը ավելի գերապատվելի էր, քան այն կազմակերպութուններում, որտեղ չկար։ Շատ կազմակերպություններում չկային սպասարկման բաժիններ։ Սպասարկման ոլորտով զբաղվում էր որևէ այլ բաժին։ Որոշ կազմակերպություններում՝ մարկետինգի կամ էլ վաճառքների բաժինները։ Իսկ այն կազմակերպություններում, որտեղ կային սպասարկման բաժիններ կամ նվազագույնը թրեյնինգ մենեջերներ, և որտեղ սպասարկումը շատ թե քիչ ստրուկտուրիզացված էր, սպասարկումը «բեռ» չէր ոչ մեկի համար՝ տնօրենից սկսած մինչև այլ բաժնի պետեր։ Որոշ կազմակերպություններում նախընտրում էին օգտվել թրեյնինգ կենտրոններից։ Այստեղ կրկին գոյություն ունեին բազմաթիվ խնդիրներ։ Որոշ կազմակերպություններում աշխատակիցներին ուղարկում էին թրեյնինգի՝ պատից սերտիֆիկատ կախելու համար։ Կառավարչական հաշվապահության մեջ նման ծախսերը անվանվում են «sunk cost fallacy» (անվերադարձելի ծախսերի մոլորություն, երբ ծախսը արվել է ու հնարավոր չէ վերականգնել)։ Որոշ կազմակերպություններում սերտիֆիկատների առկայությունը և սպասարկման որակը գտնվում էին ուղիղ հակասության մեջ։ Մի քանի այլ կազմակերպություններում թրեյնինգի էին ուղարկում անհամապատասխան կադրերի։ Կազմակերպություններից մեկում սպասարկման որակի բարելավման թրեյնինգի էին ուղարկել կազմակերպության վաճառքների ու մարկետինգային բաժնի պետերին, թե ինչ տրամաբանությամբ, ոչ մեկին հայտնի չէր։ Մի շարք կազմակերպություններում աշխատակիցները գանգատվում էին թրեյնինգային կենտրոնների տրամադրված գիտելինքերի որակից ու կիրառելության օգտակարությունից։ Ըստ այդ աշխատակիցների՝ գումարի դիմաց պատրաստ էին թրեյնինգ տրամադրել ու առանց թեստավորման հանձնել սերտիֆիկատ։ Հատկանշական էր նաև այն փաստը, որ շատ աշխատակիցներ փաստում էին, որ սույն թրեյնինգները ոչինչ չէին ավելացնում, և պարզապես համացանցից վերցված ու հայերեն թարգմանված նյութեր էին, իսկ թրեյնինգավարներն ոչ մի փորձ չունեին սպասարկման ոլորտում ու պարզապես արտաբերում էին անգիր արած տեքստերը։ Մեկ այլ կազմակերպությունում, որտեղ աշխատակիցներին ուղարկել էին բարձրակարգ թրեյնինգ կենտրոն, ու որտեղ նրանք վերապատրաստվել էին հավուր պատշաճի, աշխատանքի մեջ տնօրենը թույլ չէր տվել կիրառել փորձը, քանի որ «այն չէր համապատասխանում նրա կենսական փորձին ու պատկերացումներին»։ Այնուհանդերձ, շատ կազմակերպություններում համընդհանուր ձգտում կար նոր գիտելիքների ձեռքբերման ու կիրառման։ Աշխատակիցները գանգատվում էին նաև մեկ այլ խնդրից, որը կրկին մեծապես չլուծված է Հայաստանում։ Շատերին անհանգստացնում էր «վատ հաճախորդ» կոչվող երևույթը։ Բազմաթիվ աշխատակիցներ փաստում էին, որ կան «ստանդարտից դուրս» հաճախորդներ, որոնց նույնիսկ բարդ հաճախորդ չես անվանի։ Բազում աշխատակիցներ փաստում էին, որ այդպիսի հաճախորդների պետք է վտարել միանգամից։ Այնուհանդերձ, շատ կազմակերպություններում նման հաճախորդները համարվում էին եկամտի աղբյուր ու ազատորեն ելումուտ էին անում։ Ռեստորաններից մեկի աշխատակիցը անկեղծորեն խոստովանեց, որ հաճախորդ ունեն, ով ամեն անգամ հարբելուց հետո մի բան ջարդում էր, հայհոյախառն բառերով լքում ռեստորանը, իսկ մյուս օրը գալիս էր ու վճարում էր դրա համար ու ներողություն խնդրում։ ԱՄՆ-ում և Եվրոպայում գոյություն ունի պրակտիկա, երբ կազմակերպությունները հրաժարվում են մոտ 20% վատ հաճախորդներից «հանուն մրցակիցների»։ Մեր օրերում բազմաթիվ արտադրողներ, մատակարարներ և այլն, պատրաստ են անվճար թրեյնինգներ կազմակերպել բիզնես միավորների համար, որոնք վաճառում են իրենց ապրանքները։ Մատակարարը շարունակական թրեյնինգների միջոցով փորձում է մատակարարվող բիզնես միավորի աշխատակիցներին դարձնել իր բրենդի «դեսպանը», որպեսզի աշխատակիցներն ավելի կենտրոնանան բրենդի վաճառքների վրա։ Մատակարարվող բիզնես միավորի աշխատակիցներին զինելով գիտելիքներով ու նվերներով, ինչպես նաև սերտիֆիկատներով, արտադրողները մի քանի անգամ բարձրացնում են իրենց բրենդի նույն բիզնես միավորում իրացնելու հավանականությունը։ Գինի արտադրող բրենդներից մեկի փոխտնօրենը մեզ հետ զրույցում անկեղծացավ, որ ինչ որոշ ռեստորանների բարմենների ու մատուցողների համար սկսել են թրեյնինգներ կազմակերպել, իրենց բրենդի իրացումներն այդ բիզնես միավորներում ավելացել են 67%-ով։ Բիզնես միավորները պետք է ավելի շատ ձգտեն հաճախորդների հետ հաղորդակցվել ավելի անհատական մակարդակի վրա՝ անձնականացնելով այն, ինչ անվանում են հաճախորդի ճանապարհորդություն (customer journey), մատուցելով ավելի իրազեկ և համապատասխան սպասարկում և հասկանալով հաճախորդների յուրահատուկ կարիքները։ Մեզ հետ զրույցում հաճախորդների 70%-ը պատասխանել է, որ բիզնես միավորներից ակնկալում է, որպեսզի վերջիններս հասկանան իրենց յուրահատուկ կարիքներն ու սպասումները, իսկ 66%-ը անկեղծ պատասխանել է, որ պատրաստ են հնարավորության դեպքում փոխելու բրենդը կամ բիզնես միավորը, եթե իրենց հետ վերաբերվեն որպես թվի։ Հարցվածների 82%-ը պատասխանել է, որ հավատարմությունը բրենդին կամ բիզնես միավորին՝ կախված է անձնականացված շփումից ու հաղորդակցությունից։ Ինչքան կապակցելիությունը (connectivity) դառնում է համատարած չատերի, զանգերի և այլն, միջոցով, այնքան հաճախորդներն ավելի շատ են շփվում բրենդների ու բիզնես միավորների հետ։ Հաճախորդների 80% պատասխանել է, որ իրենց համար շատ կարևոր է, որ իրենց հարցերին ու խնդիրներին պատասխան տրվի միանգամից։ Շատերն անկեղծ պատասխանեցին, որ նույնիսկ մեկ ժամ ուշացումով պատասխանն աշխատանքային ժամերին, ահավոր նյարդայնացնում է։ Շատ հաճախորդներ պատասխանում էին, որ ամենաշատն ակնկալում են հետևողականություն։ Հետևողականության տակ հասկացվում էր այն, ինչ անվանվում է «seamless experience» (անգլերեն՝ seam-կարկատան, seamless-առանց կարկատանների, այսինքն սահուն սպասարկում)։ Հարցման արդյունքում ստացված այլ պատասխաններ։ Հարցվածների 48%-ը պատասխանել է, որ սպասարկման ոլորտի ներկայացուցիչները չեն կարողանում պատասխանել իրենց հարցերին։ Նրանցից 27%-ը մտափոխվել է գնում կատարելուց, երբ աշխատակիցը չի կարողացել պատասխանել հարցին։ Հարցվածների 78%-ը հայնտել է, որ երբ իրենց վատ են սպասրակում, նրանք այդ մասին պատմում են մոտ 9 հոգու։ Հարցվածների 70%-ը պատասխանել է, որ իրենց համար շատ կարևոր է, որ բիզնես միավորները հասկանան, թե ինչպես են հաճախորդները օգտվելու ծառայություններից ու ապրանքներից, և հարմարեցնեն սպասարկումը՝ ըստ հաճախորդի ուղեցնիշների։ Հարցվածների 56%-ը պատասխանել է, որ պատրաստ է կիսվել անձնական տվյալներով՝ ավելի լավ սպասարկման դիմաց (բոնուս քարտեր, էլ. փոստ, sms-ի ստացում զեղջերի ժամանակ)։ Բիզնեսների համար մեկ նոր հաճախորդի ձեռքբերումն արժենում է 5-25% ավելի թանկ, քան առկա հաճախորդներին պահելը։ Հարցվածների 53%-ը ավելի պատրաստակամ էին կիսվելու դրական կարծիքներով՝ ի դեմս 35% հարցվածների, ովքեր պատրաստ էին կիսվելու բացասական կարծիքներով։ Դեուս Էքս մաքինան (լատ.՝ deus ex machina, բառացի՝ աստված մեքենայից), հին հունական թատրոնում դրամատուրգիական և բեմական հնարք էր, որի ժամանակ գործողության հանգուցալուծումը իրականացվում էր աստվածության միջամտությամբ, ով հատուկ վերամբարձ մեքենայով (Էորեմա) անակնկալ բեմ էր իջնում։ Նրա շնորհիվ վճռվում էր ողբերգության հիմքում ընկած կոնֆլիկտը, որոշվում հերոսների ճակատագիրը։ Փոխաբերական իմաստով այս տերմինն օգտագործվում է, երբ որնէ կոնֆլիկտի կամ խնդրի հանգուցալուծումը տեղի է ունենում ամենաանսպասելի ձևով։ Հայաստանյան իրողությունները հաշվի առնելով՝ այդ աստվածահայտնությունը լինելու է բիզնեսի ավտոմատացման և թվայնացման միջոցով։ Արհեստական ինտելեկտի ստեղծումը բերելու է նրան, որ օրերից մի օր ռեստորանում մեզ ողջունի ռոբոտ բարմենը։ Մեծ Բրիտանիայում ներկայումս գործում է հաճախորդների սպասարկման 6200 կենտրոն, որտեղ աշխատում է մոտ 1.3 միլիոն մարդ։ Սակայն այդ կենտրոններն օր օրի առերեսվում են կառուցվածքային փոփոխությունների հեռանկարի հետ այնպիսի կարևոր բնագավառներում, ինչպիսին ռիթեյլն է, քանի որ ընկերություններն և սպառողները, գնալով, ավելի շատ նախընտրում են նոր թվային տեխնոլոգիաները, որոնք հեշտացնում են կյանքը և կրճատում են ծախսերը, օրինակ՝ աշխատավարձերը։ Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ Մեծ Բրիտանիայի աշխատաշուկայի 44%-ը կարող են ավտոմատացվել՝ գործազուրկ թողնելով մոտ 13.7 միլիոն մարդու, ովքեր համատեղ ստանում են մոտ 290 միլիարդ ֆունտ աշխատավարձ։ Նույնիսկ Հայաստանում տեսնում ենք առցանց ռիթեյլի զարգացում։ Որոշները նախըտրում են պատվիրել առցանց, քան հասնել սուպերմարկետներ կամ ռեստորաններ։ Բացի այդ, գնալով փոփոխվում են մեր սպառողների պահանջները։ Օրինակ, եթե մի քանի տարի առաջ հաճախորդը հեռուստացույց գնելու համար, պետք է հասներ խանութ, ապա մեկ ուրիշ խանութ, հետո համադրեր գները և այլն, ապա հիմա հնարավոր է այդ ամենը անել՝ տանից դուրս չգալով։ Եթե մի քանի տարի առաջ մեր երկրում հեռուստացույցների ստանդարտը սկսվում էր 32''-ից, ապա այսօր պահանջների փոփոխության արդյունքում ստանդարտը սկսվում է 43''-ից։ Սա ցույց է տալիս, որ միջազգային ստանդարտների ազդեցության ներքո ինչպես է փոխվում տեղական ստանդարտը։ Մեկ այլ երևույթ է քաղաքակրթական շարժքը, երբ գլոբալիզացիոն թրենդները բերում են վարքաբանական փոփոխությունների։ Մանկական ռեստորաններից մեկի մենեջերը մեզ հետ զրույցում պատասխանեց, որ եթե նախկինում ծնունդների ժամանակ նախընտրում էին հայկական ավանդական ճաշատեսակներ և աղցաններ, օրինակ փոքրիկ քյաբաբիկներ, խորոված, «Ստալիչնի» և այլն, ապա այժմ մենյուում կատարվել են փոփոխություններ և երեք անգամ շատացել են պիցցաների տեսակները։ Նույն մենեջերը մեզ ասաց, որ յուրաքանչյուր երրորդ ծննդի համար պատվիրում են մեծամասամբ պիցցա, չիպս և գազավորված ըմպելիք։ Այդ ռեստորանում նույնիսկ հրաժարվել են լուսանկարչի ծառայություններից և գնել են ժետոնային լուսանկարող սարք։ Ավելի քան 130 տարի առաջ շոտլանդական նավաշինարարական ընկերություն «William Denny and Brothers»-ը, որն այդ թվերին Բրիտանիայի ամենամեծ ընկերություններից մեկն էր, ներմուծեց «Աշխատակիցների կողմից գաղափարների և կարծիքների գեներացմանը» ծրագիրը (Employee Suggestion Program): Դրա համար Վիլիամ Դենին ստեղծեց մի հասարակ, սակայն մեր օրերում ամենուրեք հանդիպող վերևում փոքրիկ անցով սնամեջ արկղիկ, որ վրա գրված էր «Առաջարկությունների արկղ»։ Սկզբում Դենին գումար էր տալիս աշխատակիցներին գաղափարների գեներացման համար։ Այս փոքրի հայտնագործությունից հետո մոտ յոթ տարի անց ընկերության աշխատակիցնրից ստացել էր մոտ 700 գաղափար, որից 196 իրականացվել էին։ Սա ցույց է տալիս, որ շատ կարևոր է փայփայել աշխատակիցների ստեղծարարությունը։ Ցավոք սրտի, այն կազմակերպություններից շատերում, որտեղ ես հետազոտություն էի իրականացնում, գործում էր մի չգրված օրենք. վերադասը «դիստանցիա էր պահում աշխատակցիներից, որ վզին չնստեին»։ Նման դեպքերում խեղվում էր աշխատակիցների ստեղծարարությունը։ Մենք պետք է հրաժարվենք նման ժամանակավրեպ գաղափարներից ու սովորենք լսել մեր աշխատակիցներին։ Արևելյան մենեջմենթում գոյություն ունի NPS ինդեքսը, որը հայերեն թարգմանվում է՝ «սպառողների լոյալության ինդեքս»։ Այն օգնում է չափել հաճախորդի հավատարմությունը և բավարավածությունը։ Այլ կերպ ասած՝ ինչ չափով է հաճախորդը պատրաստ բրենդը, ընկերությունը, ծառայությունը և այլն, խորհուրդ տալ այլոց։ Մեկ այլ մետրիկ է CLV:CAC հարաբերակցությունն, որը բացահայտում է, թե արդյոք հաճախորդը բիզնեսին վճարում է այնքան, ինչքան բիզնեսը ծախսել է նրան ձեռք բերելու համար։ Այս ինդեքսների հետ միասին կան բազմաթիվ այլ մետրիկներ, որոնք մենք կարող են օգտագործել հաճախորդի բավարարվածությունը չափելու համար։ Սակայն ոչ մի մետրիկ չի կարող բացահայտել աշխատակիցների բավարարվածության չափը։ Այս չափը բնութագրվում է անվերապահ նվիրվածությամբ, պատասխանատվությամբ և կազմակերպությանը նոր բարձունքների հասցնելու մղումով։ Սա հնարավոր է, եթե մենք փայփայենք մեր աշխատակիցներին, «օծենք» նրանց նոր գիտելիքներով ու, պարզապես, վստահենք նրանց։ Հետգրություն. մենք շատ էինք ցանկանում հաշվարկել, թե միջին հաշվով կազմակերպություններն ինչքան եկամուտ են կորցնում վատ սպասարկման հետևանքով, սակայն, հաշվի առնելով մեր կազմակերպությունների փակ բնույթը, մենք պարզապես վերլուծում էինք այն խնդիրները, որոնք վերահաս են ու որոնք պետք է լուծել միանգամից, ապա ինտեգրում էինք հետազոտության մեջ՝ ընդհանրացնելով դրանք հարցվածների պատասխանների հետ։
20:25 - 16 հունիսի, 2020
Քաղաքական մարքեթինգ. Դոն Դրեյփերից մինչև Թրամփ [Մաս 1] #FreeZone

Քաղաքական մարքեթինգ. Դոն Դրեյփերից մինչև Թրամփ [Մաս 1] #FreeZone

Քաղաքական գիտությունների համակարգը բազմաճյուղ գիտակարգային ծառ է, որտեղ համեմատաբար ոչ վաղ անցյալում հայտնվեց նոր ճյուղ՝ քաղաքական մարքեթինգ անվանումով: Ինչպես քաղաքական գիտությունների մեծ մասը, այդ թվում՝ քաղաքական մարքեթինգը համարվում է միջգիտակարգային հիբրիդ, ներառում է քաղաքագիտության մի շարք շերտերի մեթոդաբանությունը և նպաստում է քաղաքական գործընթացների և երևույթների լայն դոմենների ուսումնասիրմանը: Թեև քաղաքական մարքեթինգը հայտնի էր դեռևս Հին Հռոմում և Հին Հունաստանում, այնուհանդերձ ժամանակակից հանդերձանքով այն դեռևս գտնվում է կայացման փուլում: Սրանով է պայմանավորված այն հանգամանքը, որ քաղաքական մարքեթինգի տեսական-մեթոդոլոգիական կաղապարին, նրա հետազոտման առարկային նվիրված գրականությունը սակավաթիվ է: Բացի այդ, տարածված է թյուր կարծիք, ըստ որի՝ քաղաքական մարքեթինգի ուսումնասիրման առարկա են հանդիսանում  ընտրական պրոցեսում առկա մարքեթինգային հարաբերությունները: Այլ կերպ ասած՝ ի հեճուկս քաղաքական երևույթների ողջ բազմակողմանիությանը, քաղաքական մարքեթինգը վերագրում են այդ բազմակողմանիության ընդամենը մեկ ոլորտին՝ ընտրական գործընթացներին և ընտրական տեխնոլոգիաներին: Իրականում քաղաքական մարքեթինգի ուսումնասիրության առարկա են հանդիսանում ոչ միայն քաղաքական պրոցեսները, այլ նաև քաղաքական հաղորդակցությունների ողջ պլատֆորմը, ինչը նպաստում է քաղաքական առաջարկների մշակմանը եւ քաղաքական որոշակի ծառայությունների պահանջարկի բավարարմանը: Հիմք ընդունելով քաղաքական հաղորդակցության սուբյեկտների հիմնական բնույթը, ինչպես նաեւ հասարակական-քաղաքական համակարգում սույն սուբյեկտների կողմից ստանձնած կարեւորագույն գործառույթները՝ կարելի է առանձնացնել քաղաքական մարքեթինգի հիմնական ճյուղերը՝ պետական քաղաքական մարքեթինգ, կուսակցության քաղաքական մարքեթինգ, միջազգային քաղաքական մարքեթինգ, ընտրական մարքեթինգ: Արդի դարաշրջանում մարքեթինգային հարաբերությունները ներթափանցել են հասարակական կյանքի բոլոր ոլորտները, եւ, առաջին հերթին, այնտեղ, որտեղ կա քաղաքական իշխանություն: Միեւնույն ժամանակ՝ քաղաքական իշխանությունն ինքնին մշտապես եղել է ձգտման, առուվաճառքի, փոխանակման առարկա դեռ անհիշելի ժամանակներից: Այս առումով կարելի է փաստել, որ քաղաքական մարքեթինգը, որպես սոցիալական պրակտիկա, գոյություն ունի այն պահից, երբ մարդկանց մոտ առաջացել է իշխանության հասնելու ցանկություն: Դարերի ընթացքում մշակվել եւ փորձարկվել են իշխանության հասնելու տարբեր մեթոդներ, քաղաքական բանակցությունների, սակարկման եւ փոխանակման տեխնոլոգիաներ: Քաղաքական մարքեթինգի օրինակներ կարող են լինել Մաքիավելլու «Տիրակալը» կամ Ջոն Լոքի «Երկու երկ կառավարման մասին» աշխատությունները: Իր գործնական կիրառմամբ քաղաքական մարքեթինգը դարձել է ոչ միայն տեխնոլոգիա, այլ նաեւ արվեստ: Զուգահեռաբար քաղաքականության ոլորտում մշտապես ընթացքի մեջ է մարքեթինգային փորձի գաղափարական ընկալման գործընթացը, որը չի կարող չհանգեցնել հատուկ տեսական գիտելիքների առաջացմանը: Կարելի է ասել, որ քաղաքական մարքեթինգը ներառում է. Պետական ծրագրերի մշակումը եւ խրախուսումը (տնտեսական, սոցիալական, պաշտպանական եւ այլն), Պետական իշխանության վարչական եւ կադրային ռեսուրսների վերարտադրումը եւ տարածումը, Նորմատիվ իրավական ակտերի մշակումը եւ խթանումը, Իշխանական լրատվամիջոցների տեղեկատվական պրոդուկտի մշակումը եւ խթանումը, Պետական հաստատությունների եւ պետական գործիչների գովազդը, պետական բրենդի ստեղծումը, Ազգային գաղափարախոսության ձեւավորումը, Քաղաքական կարիերայի եւ կարգավիճակի առաջմղումը: Կուսակցական քաղաքական մարքեթինգի հիմնական ուղղություններն են. Կուսակցական ծրագրերի մշակումն եւ առաջխաղացումը, Կուսակցական կադրերի խթանումը եւ տարածումը, Պետական մարմիններում կուսակցական շահերի լոբբինգը, Կուսակցության եւ կուսակցությունների ղեկավարների առաջմղումը: Քաղաքական մարքեթինգային գործունեության համեմատաբար անկախ ոլորտներն են ընտրական եւ միջազգային մարքեթինգը՝ իրենց բնորոշ  քաղաքական հաղորդակցման դերակատարների, օբյեկտների եւ մեթոդների ամբողջությամբ: Ընտրական մարքեթինգը՝ որպես քաղաքական պրակտիկա, այն ոլորտն է, որտեղ գնվում եւ վաճառվում են քաղաքական խորհրդատուների, հասարակայնության հետ կապերի մասնագետների, քաղաքական գովազդատուների, իմիջմեյքերների արտադրանքը, ինչը մեծ պահանջարկ է վայելում նախընտրական քարոզարշավի ընթացքում: Այսօրինակ հարաբերություններում կուսակցությունները բաժանվում են երեք տեսակի՝ SOP(Sales-oriented parties կամ վաճառքահեն կուսակցություններ), MOP(Marketing-oriented parties կամ շուկայակենտրոն կուսակցություններ), POP(Product-oriented parties կամ ապրանքահեն կուսակցություններ)[1]։ Օրինակ՝ շուկայական կողմնորոշում ունեցող կուսակցության (Market-Oriented Party - MOP) հիմնական էությունը կայանում է նրանում, թե ինչպես, օգտագործելով տարբեր գործիքներ և շուկայական հետազոտություններ, հասկանալ,  ապա արձագանքել ընտրողի պահանջներին՝ փորձելով մեկ ամբողջության մեջ ինտեգրել հետևորդների, անդամների և պոտենցիալ ընտրողների կարիքները, քաղաքական գործիչների եւ փորձագետների գաղափարները  եւ առկա իրողությունները: Շուկայական կողմնորոշում ունեցող կուսակցությունն օգտագործում է կուսակցական աշխարհայացքը եւ քաղաքական դատողությունը՝ կուսակցական վարքագծի կազմավորման համար, որն ուղղվում է ընտրողի պահանջների անձագանքմանը և բավարանմանն այնպես, որ դրանք  համապատասխանեն նրանց կարիքներին եւ ցանկություններին, կազմակերպության, տվյալ դեպքում՝ կուսակցության ներքին կանոնակարգերին, և հնարավոր լինի դրանց վերհանումը կառավարության նիստերին կամ նախընտրական պայքարի ժամանակ: Կուսակցությունները կարող են օգտագործել իրենց գաղափարախոսությունը որպես միջոց՝ հասարակության պահանջներին համապատասխան արդյունավետ լուծումներ ստեղծելու համար, իսկ կուսակցական էլիտան փորձում է արձագանքել շուկայի պահանջարկին և ոչ թե ազդել մարդկանց կարծիքի վրա: Միջազգային կամ արտաքին քաղաքականության մարքեթինգը իրենից ներկայացնում է առանձին պետությունների կամ միջազգային քաղաքական միավորումների, բլոկների, դաշինքների միջև հարաբերությունների հաստատման ոլորտ, որն առաջանում է միջազգային հարաբերությունների սուբյեկտների քաղաքական ազդեցության և աշխարհաքաղաքական շահերի ոլորտների լեգիտիմացման հետևանքով: Այս տեսակի հարաբերությունների բնույթը կախված է առանձին պետությունների տնտեսական, քաղաքական եւ սոցիալ-մշակութային հզորությունից: Որքան հզոր է պետական իշխանությունը, այնքան ավելի բազմաշերտ են վերջինիս աշխարհաքաղաքական պահանջները, և այնքան ավելի շատ են ազդում միջազգային տնտեսական եւ քաղաքական կոնյուկտուրայի վրա գլոբալ մասշտաբով՝ սեփական քաղաքական ուժերի, շահերի լոբբինգի և այլնի հետևանքով: Պատմական ակնարկ Հին Հռոմում և Հին Հունաստանում   քաղաքական տեղեկատվությունը տարածվում էր սուրհանդակների կողմից: Պոմպեյում պատերի վրա փորված էին  արձանագրություններ, որոնք կոչ էին անում ընտրելու այս կամ այն թեկնածուին: Ինքը՝ քաղաքական մարքեթինգը, այնպիսին, ինչպիսին մենք տեսնում ենք այն, կազմավորվեց ավելի ուշ՝ 20-րդ դարում: Հատկապես 1-ին համաշխարհային պատերազմի ժամանակ ԱՄՆ-ում մարքեթինգային գործիքները սկսեցին օգտագործվել ոչ միայն շուկայական տնտեսության շրջանակներում, այլ նաև սոցիալ-քաղաքական: Այսպես, օրինակ՝ ԱՄՆ-ի պատերազմ մտնելուց մեկ շաբաթ անց, Վուդրո Վիլսոնը ստեղծեց «Հանրային տեղեկատվության հանձնաժողով»՝ հաղթահարելու հակապատերազմական տրամադրությունները բնակչության շրջանում եւ պայքարելու միջազգային հարաբերություններում Ամերիկայի տեղի և դերի խեղաթյուրման դեմ: Քաղաքական մարքեթինգը՝ որպես մանիպուլատիվ պրակտիկա, զարգացում ապրեց նացիստական Գերմանիայում: Գեբելսյան  պրոպագանդիստական մեքենան դասակարգեց քաղաքական պրոպագանդան 4 մասի. քարոզչություն գրավոր խոսքով, քարոզչություն բանավոր խոսքով, քարոզչություն զանգվածային երթերի միջոցով, քարոզչություն մշակութային հավաքների միջոցով: Նացիստական Գերմանիայում պրոպագանդան ընկալվում էր որպես մարդու վարքը և զգացումային ֆոնը կառավարելու գործիք: Դրա համար օգտագործվում էին այնպիսի պրոպագանդիստական մեխանիզմներ, ինչպիսիք էին, օրինակ, Հալոյի  էֆեկտը, երբ տվյալ անձի որոշակի հստակ արտահայտված որակի առկայության դեպքում նրան օժտում են նաև այլ բարձր որակներով (oրինակ, երբ ինչ որ մեկը օժտված է  գեղեցիկ արտաքին տվյալներով, ոմանց թվում է, որ նա նաև շատ խելացի է), Bandwagon effect  կամ մեծամասնությանը հարելու էֆեկտը, որը խմբային մտածողության ձեւ է և դրսեւորվում է նրանով, որ որոշ համոզմունքների ժողովրդականությունը մեծանում է այն չափով, որքանով որ դրանք ընդունելի են դառնում մարդկանց կողմից: Այնուհանդերձ, ժողովրդավարական ինստիտուտների արդիականացմանը զուգահեռ վերաձևումների ենթարկվեց նաև քաղաքական մարքեթինգը: Պետք է հստակ տարբերակում անել քաղաքական մարքեթինգի և պրոպագանդայի միջև: Քաղաքական մարքեթինգը ժողովրդավարական հասարակության պրոդուկտ է և հավասարաչափ կիրառելի է բոլոր դերակատարների կողմից:  Քաղաքական մարքեթինգի կայացումը կարելի է բաժանել չորս ժամանակային փուլերի: Առաջին փուլը վերաբերում է 20-րդ դարի 30-ականներին, երբ ԱՄՆ քաղաքական շուկայում հայտնվեցին կոմերցիոն PR-ի մասնագետներ: Նրանք խորհրդավություն էին մատուցում Ֆրանկլին Դելանո Ռուզվելտին «Նոր կարգի» նախապատրաստության, գաղափարների առաջմղման և ծրագրային կետերի իրականացման վերաբերյալ: Այս խորհրդակցության շնորհիվ նախագահը բավական արդյունավետորեն էր ազդում հասարակական կարծիքի վրա հայտնի «Բուխարու մոտ զրույցների» շնորհիվ: Հարրի Թրումենի նախընտրական քարոզարշավի հաջողությունը կապված էր աուդիովիզուալ հաղորդակցության արդյունավետ կիրառման հետ: 40-50-ական թվականների շրջադարձային կետը, ինչ խոսք, հեռուստատեսության գերակայությունն էր: Նախապատերազմական շրջանում օգտագործվում էր դեռևս կոմերցիոն ռադիո-հաղորդակցության մոդելը, ապա հետպատերազմական շրջանում Ռիվզ Ռոսիերի ՝ հեռուստատեսային գովազդի հոր, կոնցեպցիայի և BBD&O գովազդային ընկերության շնորհիվ հսկայական քայլ կատարեցին հեռուստատեսային քաղաքական գովազդի զարգացման գործում: Ի դեպ, աշխարհահռչակ “Mad Men’’ (՚՚Խելագարները՚՚) հեռուստադրամայի գլխավոր հերոսի` Դոն Դրեյփերի, նախատիպը եղել է Ռիվզ Ռոսսիերը։ Ռիվզ Ռոսիերի կոնցեպցիան ինչքանով որ ստեծարար էր, այնքանով էլ հասարակ էր և նախատեսում էր հետևյալ գործոնների ինտեգրումը՝ նախընտրական պայքարում հեռուստատեսության ինտենսիվ օգտագործում, գովազդի կարճ տևողություն, գովազդի ցուցադրում ամենառեյտինգային հաղորդումնեից առաջ և հետո, գովազդի փիլիսոփայությունը ներառում էր USP (Unique Selling Proposition –Վաճառքի յուրահատուկ առաջարկ) առկայությունը: Այլ կերպ ասած՝ քաղաքական գովազդում պետք է ներկայացվեր քաղաքական ծրագրի ամենակարևոր կետերը, որոնք պոտենցիալ ընտրողների կողմից կընկալվեին որպես նշանակալի և համոզիչ: Եթե ուշադիր լինեք, ապա կտեսնեք, որ այս սկզբունքները օգտագործվում են ցայսօր: Երկրորդ փուլ. 1952թ. նախագահական ընտրությունները դարձան առաջին ընտրութունները տիպիկ մարքեթինգային ձևաչափով: Ռիվզ Ռոսիերը մշակեց Դվայթ Էյզենհաուերի նախընտրական մարտավարությունը, որը ներառում էր՝ իմիջ, վյալ դեպքում ՝ ազգային հերոս, գլխավոր ուղղությունը՝ իրականացնել հստակ փոփոխություններ (20 տարի դեմոկրատների կառավարումից հետո), երկարաշունչ ելույթներից հրաժարում (կարճ ելույթների մարտավարությունը երևան եկավ երկար ելույթների ընկալման վերլուծության արդյունքում), 30-60 վարկյանանոց ազդեցիկ ուղերձների և պատմությունների վրա շեշտադրմամբ, դիմել լսարանին ուղղակիորեն, քարոզարշավի կարճ տևողություն՝ ընտրություններից երեք շաբաթ առաջ, ինչը թույլ կտար հասնելու մի շարք առավելությունների՝ օգտվել լսարանի հոգնացությունից, ընտրություններին ընդառաջ ներկայացնել առավելագույն չափի տեղեկատվություն, զրկել մրցակիցներին հակադարձելու հնարավորությունից: 1952 թվականի քարոզարշավին նախորդել էր Ջ.Գելլափի ինստիտուտի անցկացրած հասարակական կարծիքի ուսումնասիրությունը, որը թույլ տվեց կենտրոնանալ ԱՄՆ-ում առկա և հասարակության հուզող չորս խնդիրների` կոռուպցիայի, հարկերի, գնաճի եւ Կորեական պատերազմի վրա: Արդյունքում կազմակերպվեցին 40 չվերթներ երկրով մեկ՝ «Էյզենհաուեր Ամերիկայի վրա» կարգախոսով: Երրորդ փուլ․ Եվրոպական երկրներում նախընտրական քարոզարշավները երկար ժամանակ դիմադրում էին մարքեթինգային փոփոխություններին, որն առաջին հերթին պայմանավորված էր առկա կուսակցական գաղափարախոսական հենքով, որոնք նաև ունեին համեմատաբար կայուն ընտրազանգված: 1969 թվականին քաղաքական մարքեթինգը կիրառվեց Մեծ Բրիտանիայի խորհրդարանական ընտրություններում, իսկ 1965 թվականին՝ Ֆրանսիայի նախագահական ընտրություններում: 1959 թվականին Անգլիայի պահպանողական կուսակցությունը առաջին անգամ վարձեց գովազդային կազմակերպություն նախընտրական մարտավարություն մշակելու համար: 1979 թվականին մշտական փոխգործակցություն հաստատվեց Saatchi&Saatchi կազմակերպության հետ, որը մեծապես նպաստեց թորիների հաղթանակին: 1981-1983թթ Մարգրիթ Թեչերի հաղթանակը մեծապես պայմանավորված էր մարքեթինգային գործիքների արդյունավետ օգտագործմամբ: Saatchi&Saatchi-ի կողմից գործառության մեջ մտած կարգախոսը՝ «Labour isn’t working» (Աշխատուժը չի աշխատումը), դարձավ Թեչերին ընտրելու ազդակներից մեկը: Չորրորդ փուլ․ հաջորդ փուլը քաղաքական մարքեթինգի արդի թվայնացման փուլն է: Թվային քաղաքական մարքեթինգի ամենաերևելի օրինակը, որ մենք ունենք, Դոնալդ Թրամփի հաղթանակն էր ԱՄՆ-ում: 2016թ-ին ԱՄՆ-ում քարոզարշավների վրա թեկանծուները ծախսել էին մոտ 10.1 միլիարդ դոլար, որից մեկ միլիարդը՝ թվային մարքեթինգի վրա (9.9%-ը): Համեմատության համար՝ 2012թ-ի ընտրություններում ծախսվել էր 8.8 միլիարդ դոլար, իսկ թվային մարքեթինգ ի վրա՝ 159 միլիոն, այսինքն՝ ընդհամենը 4.49%-ը: Ամենամեծ գործիքը, որը կիրառվեց, իհարկե, Ֆեյսբուքն էր, որն ամենաարդյունավետ գործիքն է թիրախավորելու զանազան սեգմենտներ, ազդելու մարդկանց համոզմունքների վրա և տնտեսելու գովազդի վրա նախատեսված գումարներ: Մյուսը Թվիթերն է, որը շատ քիչ է կիրառվում Հայաստանում, այնուհանդերձ ունի շատ հզոր ազդեցություն: Այն պլատֆորմ է, որտեղ կարելի է ուղիղ հաղորդակցվել  ընտրողների կամ շարժման մասնակիցների հետ, կազմել ֆոկուս-խմբեր և ստանալ ֆիդբեք այս կամ այն գործողության կամ թեկնածուի վերաբերյալ, ազդել լուրերի մատուցման հոսքի վրա: Այս շարքին կարելի է դասել Յութուբը, որի ամենամեծ առավելությունը կայանում է նրանում, որ ընտրողները կամ շարժման մասնակիցները ստանում են առաջին ձեռք տեղեկատվություն առանց մեդիա ֆիլտրերի: Ըստ Գուգլի հետազոտության՝ ԱՄՆ 2016 թվականի ընտրությունների ողջ ընթացքում, այսինքն՝ 2015 թվականի ապրիլից մինչև 2016-ի նոյեմբեր, ընտրողները դիտել են 110 միլիոն  ժամին համարժեք քաղաքական կոնտենտ: Այսօր քաղաքական շարժումներն անցնում են քաղաքական բրենդինգի միջոցով: Շատ մարդիկ տարիների ընթացքում հավատարմություն են ձևավորում տարբեր բրենդների հանդեպ: Ոմանք Apple-ի, ոմանք Nike-ի նկատմամբ և այլն: Նույնիսկ ոմանց կյանքի կարգախոսը դարձել են սույն բրենդների կարգախոսները՝ «Մտածիր այլ կերպ» կամ «Պարզապես արա դա»: Սա, ինչը խոսք, նաև բերում է կենսակերպի փոփոխության: Նույն կերպ, կուսակցությունները, շարժումները նույնպես ենթարկվում են բրենդինգի և ռեբրենդինգի: Սակայն պետք է հասկանալ, որ քաղաքական բրենդը ավելի բազմակողմանի է, քան ապրանքը, որը մենք գնում ենք: Քաղաքական բրենդը ավելի շատ հոգեբանական պրոդուկտ է, քան գործառնական, քանզի այն ազդում է էմոցիաների և համոզմունքների վրա: Բրենդները երկարակյաց են՝ կառուցված անցյալի վարքագծի վրա, որի վրա ազդում են շատ տարբեր գործոններ, ուստի դժվար է վերահսկել այն եւ փոխել: Ինչպես սպառողները ընկալում են բրենդը, այնպես էլ նրանք դատում են այդ բրենդի մատուցած պրոդուկտը: Քաղաքական շարժումները, գործիչները, կառավարությունները  նույնպես կարող են դիտարկվել որպես բրենդներ: Քաղաքական բրենդը պետք է հստակ ուղերձ մատուցի և կենտրոնանա հստակ ձևակերպված նիշաների վրա: Ցանկացած քաղաքական բրենդ ունի կյանքի ցիկլ, որից հետո այն պետք կրկին արդիականացնել կամ ռեբրենդինգի ենթարկել: Քաղաքական մարքեթինգի վերաբերյալ Հայաստանում առկա գրականությունը շատ սակավաթիվ է, սակայն, հաշվի առնելով այս գիտակարգի կարևորությունը, մենք պետք է ամեն գնով այն զարգացնենք մեր երկրում, հատկապես քաղաքական պրոցեսները ավելի հասուն դարձնելու համար։ (շարունակելի) Աբել Սիմոնյան [1] Այս երեք ուղղություններին մանրամասն կխոսեմ հաջորդ հոդվածում։
17:36 - 28 մայիսի, 2020
Հայաստանում սեքս չկա․ Գևորգ Բաբայան #FreeZone

Հայաստանում սեքս չկա․ Գևորգ Բաբայան #FreeZone

Չեմ հիշում, թե երբ է եղել իմ սեռահասունությունը՝ 13-ում, 14-ում, բայց կարծես այդ ժամանակվանից էրեկցիայի, կանացի մարմնի նկատմամբ ունեցած հետաքրքրության հետ կապված որոշ դրվագներ հիշում եմ։ Սեռական ճանաչողության առումով ամենամեծ շոկը եղել է 7 տարեկանում, երբ բացահայտեցի, որ երեխաները ծնվում են սեռական հարաբերությունների արդյունքում։ Ինչու՞ շոկ, որովհետև խիստ հավատացյալ ընտանիքում մեծանալը և սեռական հարաբերությունները որպես մեծ մեղք ընդունելը, սեռական հարաբերությունների՝ միայն ու միայն «աստծո թույլտվությամբ» լինելը, ՄԻԱՎ կամ ՁԻԱՀ ձեռք բերելու հնարավորությունն այդ տարիքում այդ գործողությունը դարձնում էին  զզվելի(վարակների մասին, պարզվում է, գիտեի): Հիասթափված էի աստծուց, որ, այդքան խելացի լինելով, ավելի խելամիտ երևույթ չէր մտածել վերարտադրության համար։ Ինչպե՞ս է հնարավոր այդ զարհուրելի գործողության միջոցով երեխա ունենալ։ Բայց, ինչ արած, զարգանում էի, մարմինս զարգանում էր ինձանից անկախ, տեղեկատվական հոսքերը տարբեր պատերի տակ ընկերներով գաղտնի քննարկելով էինք ապահովվում։ Արդյունքում մինչև հիմա ակադեմիական գիտելիք չունեմ այս թեմայով։ Որպես գիտակից անձ՝ բնականաբար քչփորել եմ համացանցը, կարդացել շատ ու շատ հոդվածներ, բայց դա արել եմ արդեն հասուն ժամանակ և արդեն այն թեմաներով, որոնք հետաքրքրիր էին այդ ժամանակվա համար։ Չգիտեմ անգամ, թե էլ ի՞նչ չգիտեմ։ Ու՞մ մեղադրեմ՝ ծնողներիս, դպրոցին, կարծում եմ՝ բոլորին, բայց նաև ոչ մեկին, վստահ եմ՝ իրենք էլ չգիտեն։ Բայց զարգացումն, ինչպես նշեցի, անխուսափելի է՝ ոչ միայն ֆիզիական և ֆիզիոլոգիական առումով, այլ նաև մշակութային և աշխարհագրական բացահայտումների։ Այստեղ է, որ պարզում ես աշխարհի գույները, հասկանում, որ տարբեր երկրներ ունեն հատուկ սեռական մշակույթ, վարք ու բարք, շարժուձև։ Եթե ամերկացիները փորձում են ամեն ինչ անել հոլիվուդյան պոռնոգրաֆիկ էսթետիկայով, ապա ռուսները փորձում են կրկնօրինակել նրանց։ Եթե եվրոպական բոլոր երկրները ունեն իրենց ձեռագիրը, ապա կանադացիք շատ հանգիստ են ու իրենց հաճախականության մեջ։ Եթե ավստրալացիք «գիժ» են, ապա երբեք չգիտես, թե ինչ սպասես ասիացիներից։ Այո, այստեղ նույնպես կա հստակ գծանշված քարտեզ՝ սեքսի քարտեզը։ Հայերը․․․ Հայաստանում սեքս չկա, ու ոչ ոք հայերի մասին չգիտի։ Բնականաբար, սա տաբու թեմա է, չի կարելի բարձրաձայն խոսել դրա մասին, ինչպե՞ս ենք հանդգնում։ Ասեմ, թե ինչպես․ երբ Ինստագրամն ի հայտ եկավ, և բոլորը սկսեցին իրենց սնունդը նկարել և տարածել, կարծում եմ՝ այդ պահից սկսած մենք կարող ենք բացիեբաց խոսել սեքսի մասին։ Ի՞նչ կապ կա։ Ամենաուղիղ։ Այո, դա սարկազմ էր, սեռական հարաբերությունների մասին պետք էր խոսել մարդկության առաջացման պահից։ Սեռական պահանջը մեր կյանքի անբաժանելի մասն է, ինչպես սովը, ծարավը, մրսելն ու շոգելը։ Մենք ունենք մեր մարմնի պահանջը բավարարելու պարտավորություն։ Սակայն դա այնքան էլ հեշտ կամ պարզ չէ։ Չէ՞ որ կան մի շարք քայլեր կամ խոչընդոտներ. իսկ հանրային կարծի՞քը, իսկ կրո՞նը, իսկ բարոյականությու՞նը, և այդպես շարունակ։ Հայտնի չէ՝ պատմականորեն երբ է ի հայտ եկել առաջին խրատականը, որ սեռական պահանջ բավարարելը բարոյական չէ, բայց հստակ է, որ մենք գիտենք, թե երբ է մարդու մարմնի վրա կրոնի մոնոպոլիան տարածվել։ Այսպիսով, կրոնն է թույլ տալիս մեզ բավարարել մեր պահանջմունքը` միայն և միայն մեկ զուգընկերոջ հետ, այն էլ` միայն կղերականի օրհնության դեպքում։ Եթե հանկարծ նայեք մեկ այլ անձի և անգամ մտքում ցանկանաք նրան, դուք կայրվեք գեհենի կրակներում։ Կարծում եք՝ «աբսու՞րդ է»։ Ոչ, դա մեր իրականությունն է։ Սա հակակրոնական շարադրանք չէ, բայց այն փաստը, որ ինչ-որ անձինք կամ ուժեր կարող են թույլ տալ կամ չտալ, որ դուք բավարարեք ձեր բնական պահանջը, դա «աբսուրդ» է։ Մարդը բնությունից սերված բանական կենդանի է, և միակ տարբերությունը, որ մենք ունենք կենդանիներից, դա գերզարգացած ուղեղն է, բայց ոչ ոք չի ասել, որ ինչ-որ մեկը, կամ ինչ-որ կանոն պետք է մեզ հետ պահի բավարարելու մեր բնական պահանջմունքը։ Սակայն դրա համար որոշակի գիտելիք և տեղեկատվություն է պետք։ Միայն ինքդ քո պահանջը բավարարելով՝ բավարավածության չես հասնում․ պետք է կարողանաս զուգընկերոջդ մարմինն էլ բավարարել։ Սրանք հմտություններ են, հետազոտությունների և կրթության առարկաներ, որոնք, ցավոք, մենք չունենք, մարդկության մեծամասնությունը չունի։ Եվ քանի որ մոնոպոլ կազմակերպությունները անիծում են բազմաթիվ հարաբերությունները կամ այդ մասին տեղեկատվության տարածումը, մենք մնում ենք քարայրում՝ մինչև մեր կյանքի կեսօրն անցը։ Իսկ ու՞մ է պետք այդ գիտելիքը այն ժամանակ, երբ արդեն սեռական ակտիվությունդ նվազել է։ Փակ շղթա է, որը կոտրելու համար մեծ ջանքեր են հարկավոր։ Ես երբեք չէի ճանաչի իմ մարմինը, չէի ճանաչի զուգընկերոջս մարմինը, եթե բախտի բերմամբ չճանապարհորդեի։ Ազատ հանրություններում մարդիկ ազատ են իրենց ցանկությունների արտահայտմամբ և պահանջների բավարարմամբ։ Դա շոկային էր։ Որքան էլ ես ազատ և բաց մտածելակերպի տեր եմ եղել, բայց այլ բան է, երբ ողջ շրջապատդ է այդպիսին, երբ մարդիկ նաև գիտակցական ու ակադեմիական մակարդակով գիտեն իրենց պահանջմունքների մասին, կարողանում են հաղորդակցվել և քննարկել դրանք։ Ամեն նոր զուգընկերոջ հետ դու բացահայտում ես ինքդ քեզ․ նոր մոտեցումներ, դիրքեր, շարժումներ, շփումներ, համեր, հոտեր և այլն։ Ամեն գործողությունից հետո քննարկումը, թե ի՞նչը դուրդ եկավ կամ չեկավ, հաջորդ անգամ ինչպե՞ս կարելի է անել, այս դիրքը ո՞ր հարթության վրա է ավելի հարմարավետ, ավելի խորը ներթափանցում ապահովում, ինչպիսի՞ն է սեքսը գինի կամ օղի, գարեջուր կամ վիսկի խմած, մարիխուանա ծխած, ինքնաճանաչողության, ինքնազարգացման մեծ թռիչք է։ Աշխարհը փոխվում է, բարոյականության նորմերն են փոխվում։ The Guradian-ը գրում է ազատ հարաբերություններով ընտանիքների մասին, աշխարհում բանավեճը չի ավարտվում մոնոգամ կամ պոլիգամ հարաբերությունների թեմայով, բայց Հայաստանում դեռևս բաշիքյարթմա են անում, կարմիր խնձոր տանում, կուսության առկայության կամ բացակայության մասին քննարկում: Մենք վաղուց բաց ենք թողել քաղաքակրթության գնացքը։ Երազում եմ տեսնել, որ մի օր Հայաստանում երիտասարդներն ազատ կարող են արտահայտվել, դպրոցներում դասավանդում են, թե ի՞նչ են սեռականությունն ու սեռական հարաբերությունները, անկախ կողմնորոշումից՝ մենք չենք մտցնում մեր քիթն այլոց մահճակալը, պարզապես ապրում ենք ինքներս մեզ համար և ոչ երբեք ինչ-որ մեկին մեր բարոյականությունն ու առաքինությունը ապացուցելու։ Երազում եմ տեսնել, որ երիտասարդներն ապրում են առանձին, ապրում են զույգերով, երբ դեռ ամուսնացած չեն, մինչ կորոշեն՝ ցանկանու՞մ են ամուսնանալ, թե՞ ոչ։  Այո, գիտեմ, որ ինձ դատափետելու են։ Ակտիվ սեռական կյանքով ապրողը երբեք քար չի նետի նրա վրա, ով խոսում է այդ մասին․ եթե ապրում ես այդպես, նշանակում է՝ հասկանում և գնահատում ես դրա կարևորությունը, հաճույքը, հմայքը։ Մտածեք ինչ-որ մի հայտնի քաղաքի մասին, որի մասին լսել եք, բայց չեք եղել։ Արդյո՞ք կարող եք ասել, որ այդ քաղաքը լավը չէ, կեղտոտ է, այսպիսին կամ այնպիսին է։ Այո, անաչառությունն ու օբյեկտիվությունը խիստ չափելի է։ Գևորգ Բաբայան
19:39 - 03 մայիսի, 2020
Ոստիկանության բարեփոխումներն ու արհմիության անհրաժեշտությունը․ Նարեկ Ներսիսյան #FreeZone

Ոստիկանության բարեփոխումներն ու արհմիության անհրաժեշտությունը․ Նարեկ Ներսիսյան #FreeZone

2021թ․-ից սկվսում են ոստիկանության բարեփոխումները։ Առավելագույն դրական արդյունք ստանալու համար կարևոր է, որ բարեփոխումները լինեն համատարած և միաժամանակ ամբողջ իրավապահ մարմինների համար։  Անհրաժեշտ է միաժամանակ բարեփոխել ԱԱԾ-ն, դատախազությունը,  ՊԵԿ-ը։ Բայց քանի որ կառավարության օրակարգում այս պահին միայն ոստիկանությունն է, ուստի կանդրադառնամ մեկ հանգամանքի, որը, ըստ իս, բաց է թողնվել։ Բարեփոխման նախագիծը նույնպես առանձին գնահատման թեմա է, և այնտեղ արդեն առկա են ոստիկանության աշխատակցին ներկայացվող որոշակի պահանջներ, բարեվարքության կանոններ և այլն։ Սակայն փաստ է, որ նախատեսվածը միայն կառուցվածքային փոփոխություններին է վերաբերում, որոնք բերելու են պաշտոնների, հաստիքների և կառավարման համակարգի փոփոխության։ Ոստիկանությունը ծառայությունից վերածվելու է նախարարության և գործելու է քաղաքացիական վերահսկողության ներքո։ Միանշանակ դրական գնահատելով փոփոխությունների ամբողջ ռազմավարությունը՝ հստակ պետք է ասել, որ դրանք իրագործելու համար անհրաժեշտ են նոր միջոցներ, նոր ծախսեր և ամենակարևորը՝ նոր որակյալ ոստիկան։ Եթե այդպես է, ապա հարց է առաջանում՝ ներկա անձնակազմով հնարավո՞ր է հասնել ակնկալվող արդյունքի՝ ոստիկանության մասին մեր տեսլականը իրականություն դարձնել։ Կարծում եմ, որ այո, բայց այս կադրերով, որոնք ԽՍՀՄ միլիցիայի դաստիարակության և կրթության կրողն են, տարիներ կտևի։ Ուրեմն, բացի օրենսդրական փոփոխություններից, անհրաժեշտ են նաև կադրային փոփոխություններ, որոնք պահանջում են որոշակի նյութական միջոցներ։ Առաջնահերթ պետք է փոխվի ոստիկանի նկատմամբ հասարակական վերաբերմունքը․ ոստիկանին ոչ միայն պետք է դիտարկել որպես օրենքի և օրինականության պահապան, այլ առաջին հերթին որպես աշխատող՝ իր աշխատանքային իրավունքներով, պարտականություններով, պայմաններով, հնարավորություններով և սոցիալ-տնտեսական շահերով։ Երկրորդ կարևոր քայլը ոստիկանության համակարգում արհմիության ստեղծումն ու ներդրումն է՝ ամբողջովին նոր փիլիսոփայությամբ և գործիքակազմով։ Ոստիկանության արհմիությունը, ի տարբերություն դասական արհեստակցական կազմակերպության, անհրաժեշտություն կունենա ոչ միայն պաշտպանել ոստիկանի աշխատանքային շահերը, այլ նաև ապահովել յուրահատուկ սոցիալական գործընկերություն։ Սկսենք նրանից, որ ոստիկանության արհմիութենական հիմնադրամը չպետք է ունենա գործադուլային պահուստներ, սակայն դրա փոխարեն հնարավոր է օրենքի ուժով նոր հիմնադրամի ստեղծումը, որը կապահովի ոստիկանի աշխատանքային որակները՝ վերապատրաստման, ներքին կարգապահական և, ինչու չէ, բարեվարքության ստուգման լծակներով։ Այսպիսով՝ արհեստակցական միությանն անդամագրված ոստիկանը հնարավորություն կունենա դրա կողմից ստեղծված հիմնադրամի հաշվին անցնել հատուկ վերապատրաստման և որակավորման դասընթաց և քննական կարգը անցնելուց հետո ստանալ ծառայողական և այլ առավելություններ կամ հնարավորություններ։ Արդյունքում նյութական ծանրաբեռնվածության և պատասխանատվության մի մասը պետական բյուջեից կտեղափոխվի և կդրվի նույն ոստիկանության աշխատողի վրա։ Բացի վերը թվարկածից, արհեստակցական  միությունը կարող է ստեղծել հոգեբանական, իրավական խորհրդատվության, սոցիալական պաշտպանության, սպասարկման, ապահովագրական կենտրոններ, հանգստի հատուկ պայմաններ և այլն։ Կստեղծվի այնպիսի իրավիճակ, երբ ոստիկանության աշխատողը, անգամ ստանալով ցածր աշխատավարձ, կկարողանա հոգալ առաջին անհրաժեշտության սոցիալ-տնտեսական պահանջները, որն իր հերթին կնպաստի համակարգի կայունությանը և ոստիկանի կերպարի նոր ընկալմանը՝ թե՛ հասարակության, թե՛ հենց ոստիկանի կողմից։ Այսպիսի մոտեցումը, նոր գաղափարական և արժեքային ընկալման ներդրմամբ, կարող է կիրառվել ամբողջ իրավապահ համակարգի նկատմամբ։ Նարեկ Ներսիսյան
22:24 - 01 մայիսի, 2020
Հայ մենեջերի կերպարը 21-րդ դարում. 90-ականների վակուումի և ուշացած SERUND 2.0-ի արանքում․ Աբել Սիմոնյան #FreeZone

Հայ մենեջերի կերպարը 21-րդ դարում. 90-ականների վակուումի և ուշացած SERUND 2.0-ի արանքում․ Աբել Սիմոնյան #FreeZone

Բիզնեսը Հայաստանում մշտապես ծաղկել է վակուումի պայմաններում։ Արտաքին տեղեկատվական հոսքերի բացակայության պայմաններում մեր կառավարիչները ստիպված են եղել «վերահայտնագործել» մենեջմենթի սեփական կանոնները՝ շատ հաճախ արդիականացնելով սովետական մենեջմենթի լավագույն ավանդույթները՝ «նորը՝ լավ մոռացված հինն է» սկզբունքով։ Սովետական Միությունը երբեք կողմնորշված չի եղել դեպի շուկան ու եկամուտը։ Նրա առաջնային խնդիրը մշտապես եղել է արտադրողականությունը։ Այդ ժամանակների համար տարածված կարծիքն այն էր, որ հավասարությունը, վերահսկողությունը և ավտորիտարիզմը միմիայն նպաստում են հզորացմանը։ Պլանային տնտեսությունն այն տնտեսական համակարգն էր, որի ժամանակ նյութական ռեսուրսները գտնվում էին հանրության սեփականության ներքո և բաժանվում էին կենտրոնացված, ինչը ստիպում էր ֆիզիկական անձանց և ձեռնարկատերերին գործել կենտրոնացված տնտեսության պլանավորմանը համաձայն։ Չկար մրցակցություն արտադրողների միջև, քանի որ պետության համար, այսպես թե այնպես, նրանք գերակայություն էին, իսկ սպառողը դիտարկվում էր հենց այս արտադրողականության պրիզմայում, և ոչ թե հակառակը։  Կարևորն այն էր, որ թույլ չտրվեր ամրագրված սկզբունքների և գաղափարախոսության տապալում։ Սովետական Միությունում շատ քիչ գիտեին մենեջմենթի մասին։ Միայն վերջին տարիներին Սովետական Միությունում փորձեր կատարվեցին ներմուծելու արևմտյան առաջատար մենեջմենթի կանոնները, այն էլ սահմանափակ տարբերակով։ Նույնիսկ «Պերեստրոյկայի» երկու հիմնաքարերը՝ ժողովրդավարացումը և իշխանության կենտրոնացումը, ուղղակիորեն հակասում էին իրար։ Հիմնական եռանդը ծախսվում էր՝ պատասխանելու «Ինչպե՞ս» հարցին, և ոչ թե «Ինչու՞ ենք մենք սա անում» հարցին։ Պետական ավտորիտարիզմը և վերահսկողությունը շատ շուտ ներթափանցեցին միկրո մակարդակ և դարձան սովետական մենեջմենթի շարժիչ ուժը, իսկ Հայաստանի պարագայում՝ Սովետական Միության անկումից հետո, միախառնվելով առաջացած փողոցային ենթամշակույթի հետ և ենթարկվելով մետամորֆոզների, հիմք դրեցին հայ մենեջմենթին։ Անցել է գրեթե 30 տարի ու կարծես թե հիմա Հայաստանը փոխվել է, դրա հետ միասին փոխվել են նաև մենեջմենթի ձևն ու բովանդակությունը։ Մենք ապրում ենք մի երկրում, որը մեծամասամբ գազաֆիկացված է, լույսն ու ջուրը էլ չեն կտրում, համենայն դեպս հիմա զգուշացնում են կտրելուց առաջ, մենք ունենք ինտերնետ ու միացված ենք աշխարհին։ Բայց ամեն ինչ այդքան էլ միանշանակ չէ։ Փոխվել է մենեջմենթի ձևը։ Ես կարող եմ հաստատապես ասել, որ ժամանակներին զուգահեռ մենք հաջողացրել ենք ապահովել «ձև տալու» նվազագույնը։ Սակայն բովանդակային առումով մենք դեռևս խարխափում ենք։ Թե ինչքանով է հայ մենեջմենթը համապատասխանում ժամանակակից պատկերացումներին, ցույց է տալիս 2019 թվականի հոկտեմբեր-նոյեմբեր ամիսներին մեր հետազոտական թիմի կողմից Երևանի տարբեր վարչական շրջաններում իրականացրած հարցումը, որտեղ հարցվածները պատասխանել են, որ առնչվել են այնպիսի երևույթի հետ, երբ աշխատակիցները հաճախորդի ներկայությամբ գիտակցաբար, թե անգիտակցաբար գանգատվել են բիզնես միավորից, պայմաններից, տնօրենից, բարքերից, ճարահատյալ օգտվել են որոշակի ծառայություններից կամ առևտրի կետերից, որովհետև միայն դրանք են եղել հասանելիության սահմաններում, շատ հաճախ ոչ պատշաճ սպասարկման կամ ոչ որակյալ ապրանքի համար չեն իմացել՝ ում ասել կամ ում դիմել, առնչվելով հետադարձ կապի միջոցների հետ (հեռախոս, էլ. փոստ, ֆեյսբուքյան մեսսենջեր, կազմակերպության call-center)՝ շատ հաճախ համոզվել են, որ դրանք «ձևի համար» են, առնվազն մեկ անգամ «ոտքի վրա» խաբվել են վաճառողի կողմից, խանութի կամ ծառայություն մատուցող ընկերության աշխատակիցների գերակշիռ մասը կոպիտ է և չի համապատասխանում իրենց պրոֆիլին, սպասարկման ոլորտում իրենց հետ շփվելիս օգտագործել են ժարգոնային բառեր և արտահայտություններ: Հարցվողների կողմից բարեփոխումների համար հնչել են հետևյալ առաջարկությունները՝ բիզնեսները պետք է ավելի շատ հետևեն հիգիենային, աշխատակիցների արտաքին տեսքին և ընդհանուր մաքրությանը, աշխատակիցները պետք է վարձատրվեն արժանապատվորեն՝ որակյալ սպասարկում իրականացնելու համար, ակադեմիական մակարդակում մենեջմենթին պետք է ավելի մեծ տեղ տրվի, կառավարիչները պետք է կարողանան հզորացնել և կրթել աշխատակիցներին, և աջակցեն նրանց բարձրանալու կարիերային աստիճանով։ Այս խնդիրներն առաջին հերթին կապված են բիզնես մենեջմենթի, կառավարիչների և հատկապես կառավարիչների այն կերպարի հետ, որը ստեղծվել է այս տարիների ընթացքում։   Ստորև առանձնացվել են մի քանի խնդիրներ, որոնք այսօր խոչընդոտում են կառավարիչների և կառավարչականության կայացմանը, և որոնց մասին, ցավոք սրտի, շատ քիչ է խոսվում։ Սթրեսակայունություն Հայ կառավարիչները օժտված են ցածր սթրեսակայունությամբ և ինքնագնահատականով, ու հաճախ քննադատաբար են մոտենում իրենք իրենց։ Ոմանք հոգեպես անկայուն են, նկատվում է անհանգստություն։ Շատ կառավարիչներ մեր օրերում, ցավոք սրտի, չունեն համապատասխան մենեջմենթային գիտելիքներ։ Երբ առաջանում են ֆորսմաժորային իրավիճակներ, մեր մենեջերները ընտրում են նահանջի կամ հարձակման մարտավարությունը։ Նրանք կամ փակվում են աշխարհից, կամ կոնֆլիկտի մեջ են մտնում, պահանջում են արտոնություններ, իրադարձություններին հաղորդում են դրամատիզմ և շրջանառության մեջ են դնում գաղափարներ, որոնք կտրված են իրականությունից։  Հատկապես անորոշության, ինֆորմացիայի և ժամանակի դեֆիցիտի պայմաններում նրանք դառնում են ոչ էֆեկտիվ։ Եթե արևմտյան մենեջմենթի շրջանակներում կառավարիչներն ունեն հստակ աշխատանքային բնութագիր և առաջին հերթին համարվում են վիզիոներ (visionary – մարդ, ով պլանավորում է ապագան՝ հիմնվելով փորձի, իմաստության և երևակայության վրա), ապա Հայաստանում շատ կառավարիչներ ունեն «նայողի» կարգավիճակ, ինչը ենթադրում է լինել ամեն ինչ՝ տնօրեն, փոխտնօրեն, վաճառող, ֆինանսիստ, հաշվապահ, հավաքարար։ Իսկ ինչու՞։ Որովհետև Հայաստանում մենք դեռ չունենք դերաբաշխված պատասխանատվության (shared responsibility) և աշխատանքային հստակ բնութագրի պես մի բան, և կառավարիչը ստիպված է շատ հաճախ ինչ-որ բան անել բոլորին ցույց տալու համար, որ ինքն ավելի խելացի է ու փորձառու, քան մնացածը։ Սթրեսային իրավիճակներում շատ կառավարիչներ հակված են վերհիշելու նախկին սխալները, ինչը խանգարում է կենտրոնանալ ներկա մարտահրավերների ու խնդիրների վրա և սպառում է էներգիան։ Սրա հետ միասին, մեր մենեջերները փակ են հետադարձ կապի և քոուչինգի համար։ Միջանձնային հաղորդակցություն Միջանձնային հաղորդակցություն ասելով՝ ես ի նկատի ունեմ երկարաժամկետ հարաբերությունների կառուցում, դիվանագիտության և մարտավարության նվազ մակարդնակների և համագործակցային արդյունավետության և թափանցիկության ավելի բարձր մակարդակների առկայություն։ Ցավոք սրտի, շատ կառավարիչներ օժտված են թերի միջանձնային հաղորդակցական հմտություններով։ Այս մակարդակում հաճախ հանդիպում են երկու տեսակի կառավարիչներ՝ «տակտիկներ» և «կրիզիսնիկներ»։  Տակտիկները կառավարում են՝ հիմնվելով մաքիավելիզմի սկզբունքների վրա։ Նրանք ցուցաբերում են ավելորդ մարտավարական զգայունություն, ուղիղ տեքստով չեն կարող տալ բացասական հետադարձ կապ, հաճախ մտնում են կոնֆլիկտային իրավիճակների մեջ՝ պաշտպանելու իրենց դիրքորոշումը, դժվարանում են ընդունել համակրանք չվայելող, բայց անհրաժեշտ որոշումներ, ամեն կերպ փորձում են ուրիշի վրա գցել կուտակված խնդիրները, փորձում են խճճել ու զարտուղի ճանապարհով տանել։ Տակտիկները շատ հաճախ իրենց ենթակայության տակ գտնվող անձնակազմը բաժանում են «յուրայիննների» և «օտարների»՝ ստեղծելով լրտեսական դաշտ։ Նրանք հավաքագրում են ցանկացած ինֆորմացիա, որը հետագայում կարող են օգտագործել աշխատակցի դեմ, եթե նույնիսկ այդ ինֆորմացիան զուտ բամբասանքի ժանրից է։ «Յուրային» աշխատակիցները սովորաբար օժտված են լայն արտոնություններով։ Կրիզիսնիկների մոտ միջանձնային հաղորդակցության մակարդակը շատ ավելի ցածր է, քան տակտիկների մոտ։ Նրանք իրենց տեսակով ավելի շատ հիշեցնում են ճգնաժամային կառավարիչների (crisis manager): Այս կառավարիչներն օժտված են ցածր էմպատիայով (անձի ընդունակությունը՝ հասկանալու ուրիշի հոգեվիճակները և ապրումակցելու նրան (ներապրում):  Սերում է հունարեն՝ empatheia բառից, որը նշանակում է «ֆիզիկական ջերմություն կամ կիրք»), չնայած, որ նրանք չափազանց արդյունավետ են համակրանք չվայելող, բայց անհրաժեշտ որոշումների կայացման մեջ։ Պահանջկոտ են, հաճախ առերեսում են բոլոր նրանց, ովքեր վատ են աշխատում, ունեն իրենց յուրահատուկ որակի կանոնները, «պատը ջարդելով» առաջ են մղում իրենց նպատակները։ Նրանք թողնում են կոշտ ու քննադատությանը հակված մարդկանց տպավորություն, կարող են չնկատել այլոց զգացմունքները, շատ հեշտ «ճիշտը շփացնում են երեսին», ինչը դժվարացնում է աշխատակիցների հետ հարաբերությունների կառուցումը։ Այս մարդիկ ավելի շատ կենտրոնացած են արդյունքների և կարգերի հաստատման (այլ կերպ ասած՝ զբաղված են «դիրք դնելով»), քան աշխատուժի կառավարման և աշխատակիցների հարմարավետության վրա։ Սույն կառավարիչները ամենաշատը դժվարանում են թիմային աշխատանքում։ Այս մոդելը չափազանց արդյունավետ է կարճաժամկետ հեռանկարում, երբ կազմակերպությունը գտնվում է ճգնաժամային վիճակում։ Սակայն երկարաժամկետ հեռանկարում այն ոչ միայն կործանարար է, այլև կարող է աշխատակազմին հանել կառավարչի դեմ։  Ըստ «INTERACT[1]» կատարած հարցման՝ կառավարիչների 69% անհարմարություն են զգում աշխատակիցների հետ զրուցելիս, իսկ 37%-ը խոստովանել են, որ անհարմարություն են զգում աշխատակցին հետադարձ կապ տրամադրելիս, երբ ներքուստ համոզված են, որ աշխատակիցները կարող են բացասաբար ընկալել ֆիդբեքը։ Սա, ինքնին, կառավարման խնդիր է։  Կառավարիչները պետք է մշտապես հաղորդակցվեն իրենց աշխատակիցների հետ։ Աշխատակիցներն էլ իրենց հերթին են ձգտում ստանալ «ճշգրտիչ» հետադրաձ կապ, ավելին, քան գովասանքը, եթե այն տրամադրվում է կառուցողական եղանակով։        Վերջին տարիներին Եվրոպայում և ԱՄՆ-ում  այս թրենդը կտրուկ տեսանելի է. կառավարիչները ավելի շատ կենտրոնացած են ոգեշնչող լիդերության վրա, որն ենթադրում է այնպիսի մթնոլորտի ստեղծում և ամրապնդում, որտեղ աշխատակիցների անձնական աճը առաջին տեղում է։ Նպատակասլացություն Մեր կառավարիչների փոքր հատվածն է նպատակասլաց, ինքնավստահ ու խարիզմատիկ, իսկ մնացյալ մեծ մասի մոտ նպատակասլացությունը գտնվում է միջին կամ ցածր մակարդակի վրա։ Հայաստանում, ցավոք սրտի, նույնիսկ ամենանպատակասլաց կառավարիչը կարող է գլորվել լեռն ի վար։ Սրա պատճառներից մեկն այն է, որ կառավարիչը շատ հաճախ աճելու տեղ չունի և, ինչպես հաճախ տեսնում ենք, 15 տարի կարող է զբաղեցնել նույն պաշտոնը։ Կան նպատակասլաց կառավարիչներ, որոնք աշխատավայրում ոչ մի դեր չեն խաղում, իսկ հիմնական որոշումները կայացվում են «ղեկավարություն» կոչվածի կամ բաժնետերերի ժողովի կողմից։ Եթե փորձենք դասակարգել, թե ինչն է ամենաշատը մոտիվացնում, կստացվի հետևյալ պատկերը։ Առաջին տեղում ճանաչում ձեռք բերելու ծարավն է և շրջապատող մարդկանց գովասանքները։ Այլ կերպ ասած՝ «գնահատված լինելը»։ Սա մեծ մոտիվացնող ուժ է, սակայն մյուս կողմից նույն մոտիվացիայի ամենաահեղ դահիճը։ Երևի շատերը լսած կլինեն՝ «Դե էսքան անում-անում եմ, գնահատող չկա» արտահայտությունը։ Երկրորդ տեղում է իշխանատենչությունը, որը ենթադրում է լինել առաջինը, բարձրանալ սոցիալական վերելակով, մեծացնել ազդեցությունը ընկերությունում ու հաղթահարել մարտահրավերները։ Այստեղ տեղին է հիշել, թե ինչի՞ հաշվին է կառավարիչն ազդեցությունը մեծացնում կազմակերպությունում. սեփական փորձի և գիտելիքների, ֆինանսական արդյունքների, թե՞ պարզապես «դուխի ու հավատարմության» հաշվին։  Իսկ ամենավերջին՝ երրորդ, տեղում է գործին, կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթին և առաքելությանը ներգրավված լինելու զգացումը և թիմին մաս կազմելու ցանկությունը: Այն կառավարիչները, որոնք ձգտում են ճանաչման ու գնահատված լինելու, ընկերությանը կբերեն շատ հաջողություններ, սակայն անհատական մակարդակի հաշվին։ Այս մակարդակի խոցելի կողմերն են գերկենտրոնացումը արդյունքի վրա, ձգտումը մշտապես գովաբանված և ուշադրության կենտրոնում լինելու, ինչպես նաև բացասական հետադարձ կապի հաճախ ոչ կառուցողական և օբյեկտիվ ընկալումը։ Այս մակարդակում շատ հաճախ մարդիկ ուժասպառ են լինում։ Պետք է փաստել, որ մեր երկրում «անհատական հաջողությունները» սահմանափակ են, և, ցավոք սրտի, Հայաստանում այս մակարդակում շատ կառավարիչներ, երբ բախվում են այս սահմանափակությանը, շատ հաճախ չեն ընդունում թիմային աշխատանքի արդյունավետությունը։ Այն կառավարիչները, որոնք ձգտում են իշխանության, դժվար նախագծերի իրականացման ժամանակ ցուցաբերում են խանդավառություն և այդ նույնը սպասում են իրենց թիմից։ Նրանց միավորում է հաղթելու ձգտումը, մրցակիցներին շրջանցելը, գործն ավարտին հասցնելը։ Ցավոք սրտի, արդյունքի վրա գերկենտրոնացումը կարող է բացասաբար ազդել գործընկերների հետ հարաբերությունների վրա և նպաստել գերմրցակցային մթնոլորտի ստեղծմանը։ Իշխանատենչ կառավարիչները, որպես կանոն, դժվարանում են կոմպրոմիսի գնալու հարցում։   Սերնդափոխություն և SERUND 2.0 Այստեղ մենք ունենք երկու տեսակի կառավարիչներ. առաջիններն այն կառավարիչներն են, որոնք «կոփվել» են հետսովետական Հայաստանի առաջին տասնամյակում։ Այս մարդիկ անցել են տոնավաճառների, կոոպերատիվների, վաուչերների, փողոցային առևտրի միջով, և իրենց բնույթով պրակտիկներ են։ Այս մարդիկ նախընտրում են «դեմ առ դեմ» տարբերակը։ Նրանք բնույթով կարծր հմտությունների (hard skills[2]) կրողներ են: Կարծր հմտություններն այն մասնագիտական հմտություններն են, որոնք կարելի է սովորել և որոնք չափելի են։ Այս տարիների ընթացքում մեր կառավարիչները սովորել են անգլերեն, Excel, հմտացել են մաթեմատիկայի մեջ, խորացել են ռիթեյլ վաճառքների ու մարքեթինգի մեջ, սակայն այն չափով, որքան նրանց պետք է։ Սույն մոտեցումն ունի իր դրական և բացասական կողմերը։ Այդ հմտությունների ձեռքբերումը, ինչպես, օրինակ, ՀԾ-ն կամ Excel-ը, շատ հաճախ եղել են այնպիսի հանգամանքների ճնշման տակ, ինչպիսիք էին բիզնեսի ավտոմատացումը կամ մերչենդայզինգի ստանդարտների ներմուծմումը։ Սակայն, որպես դրական կողմ, կարելի է նշել այն փաստը, որ այս կառավարիչները մշտապես ձեռքբերված գիտելիքները տեղափոխում են պրակտիկ դաշտ։ Սույն ձեռքբերված հմտությունները կիրառվում են այնքան ժամանակ, մինչև ի հայտ կգան նոր «ճնշող հանգամանքներ»։ «SERUND 2.0» կառավարիչները ներկայացնում են «նոր դարը»։ Այս կառավարիչները իրենց բնույթով «փափուկ հմտությունների» (soft skills[3]) կրողներ են։ «Փափուկ հմտությունները» շատ ավելի դժվար է չափել։ Այս որակները հնարավոր չէ ձեռք բերել ակադեմիական ոլորտում։ Դրանք ձեռք են բերվում մարդու ամենօրյա կյանքի ընթացքում: Բացի այդ, դրանք ուղղակիորեն կապված են էմոցիոնալ գրագիտության (emotional intelligence) հայեցակարգի հետ և պայմանավորված են մարդու անձի և սոցիալական հմտությունների զարգացմամբ։ Ահա փափուկ հմտությունների մի քանի օրինակներ․ հաղորդակցական հմտություններ, ճկունություն, ինքնամոտիվացում, համբերություն, համոզելու կարողություններ, խնդրի լուծման հմտություններ, թիմային աշխատանք, ժամանակի կառավարում, աշխատանքային էթիկա։ Նոր սերունդն ավելի շատ կենտրոնացած է տվյալների կառավարման (data management), ինբաունդ մարքեթինգի, մետրիկների ուսումնասիրության, մարդակենտրոն աշխատանքի, թիմային աշխատանքի, քոուչինգի, աշխատակիցների թրեյնինգների վրա, նրանց համար շատ կարևոր է SEO, SMM, SEM-ը... Ի տարբերություն ավագ սերնդի կառավարիչների, որոնք վաճառքների և հաղորդակցության մեջ փորձում են ազդել՝ առաջ բերելով տրամաբանական փաստարկներ («Տասը տարի երաշխիք ենք տալիս», «Գերմանական տեխնոլոգիա է», «Չանես, գործից կհեռացնենք»), կրտսեր սերնդի կառավարիչները փորձում են ազդել  էմոցիաների վրա («Այս հեռախոսը կհեշտացնի ձեր կյանքը», «Երեխաներին քնեցնելիս այլևս չեք անհանգստանա նրանց մրսել-չմրսելու մասին», «Ի՞նչն է քեզ կանգնեցնում այս առաջադրանքը կատարելուց»): Այստեղ խնդիրը կայանում է նրանում, որ «նոր սերնդի» կառավարիչները դեռևս չեն կարողանում «ոտքը պնդացնել»։ Ու եթե մի քանի տարի առաջ խնդիրը, պարզապես, կապված էր ինքնավստահության պակասի հետ, ապա հիմա խնդիրներն ավելի խորքային են։ Մեր բիզնես մթնոլորտը դեռևս դիմադրում է միջազգային թրենդներին և ստանդարտներին։ Տարածքային անհամաչափ զարգացումը և շուկայի գերկենտրոնացումը Երևանում դանդաղեցնում են նորամուծությունների մուտքը մեր երկիր։ Նույնը կարելի է ասել մենեջմենթին վերաբերող հայալեզու գրականության մասին, ինչը պարզապես, չկա։ Գրվել և թարգմանվել են գրքեր, որոնք կարելի է հաշվել մատների վրա։ Մեր մենեջմենթը  վաղուց արդեն վերաձևումների կարիք ունի և պետք է ներմուծել այն, ինչ ներկայումս անվանում են «շուկայակենտրոն էկո-համակարգ» (market-oriented ecosystem[4])։ Այս կոնցեպտը նպատակուղղված է կենտրոնացնելու կազմակերպությունները շուկայական հնարավորությունների շուրջ և կազմակերպել մարդկանց և ռեսուրսները ըստ այդ հնարավորությունների։ Սա նշանակում է ստեղծել ժամանակի ոգուն համապատասխան կենսունակ նոր էկոհամակարգ։ Ներկայումս շատ կազմակերպություններ իրականացնում են կոսմետիկ փոփոխություններ, որոնք ժամանակի ընթացքում ավելի կործանարար են, քանի որ ստեղծված են հնի հիմքի վրա և շատ դեպքերում խորացնում են խնդիրները։ Ավելի ճկուն և միևնույն ժամանակ ավելի սթրեսակայուն դառնալու համար հաճախ անհրաժեշտ է թողնել հարմարավետության գոտին և ինքնափորձարկվել նոր միջավայրում: Սակայն հենց իրենք՝ բիզնես միավորները, չեն ցանկանում դուրս գալ կոմֆորտի զոնայից, որովհետև այն ամենը, ինչ պետք է իրականացնել, խորթ է և անընկալելի։ Օրինակ՝ ինչու թրեյնինգավար կանչել ու նախապատրաստել անձնակազմը, կամ ինչու ներմուծել կատարողականության առանցքային ցուցիչներ (KPI), եթե հնարավոր է հավաքել բոլորին ու ջղային ձայնով հրամայել կիրթ լինել հաճախորդի հետ ու դրանով գործը ավարտված համարել։ Ըստ Գելափի[5] ուսումնասիրության՝ աշխատակիցների 50% լքում են աշխատանքը հենց կառավարչի (տնօրեն, պետ, ղեկավար) պատճառով։ Ըստ նույն Գելափի ուսումնասիրության, որն իրականացվել է ԱՄՆ 7272 չափահասների շրջանում, պարզվել է, որ երկուսից մեկը լքում է աշխատանքը՝ ''փախչելու'' իր կառավարչից և բարելավելու կյանքի պայմանները կարիերայի ինչ-որ կետում։ Ըստ Գելափի մասնագետների՝ «վատ» կառավարիչի առկայությունը նպաստում է «ներուժը ու ներշնչանքը արգելակող» էֆեկտի ստեղծմանը, ինչը կործանարար ազդեցություն կարող է ունենալ։ Սրա արդյունքում աշխատակիցներն աշխատավայրում դառնում են անարդյունավետ, նրանց մոտ հնարավոր է առաջանան հոգեբանական խնդիրներ ինքնաարտահայտման սահմանափակման կամ դրա բացակայության հետ կապված։ Աշխատակիցներն աշխատավայրում կուտակած զարույթը տեղափոխում են տուն, դառնում ավելի դյուրագրգիռ՝ «պղտորելով» թե՛ իրենց, թե՛ ընտանիքի անդամների կյանքը։  Մեր օրերում գործարարները, կառավարիչները, ձեռնարկատերերը Հայաստանում կառավարչականությունը խթանելու համար պետք է խրախուսեն ազատամտությունը, գաղափարների հավաքական գեներացումը, տվյալների կառավարումը, քոուչինգը, թրեյնինգները։ Սուբյեկտիվ խնդիրների կողքին մշտապես կան նաև օբյեկտիվ մարտահրավերներ, բայց, այնուհանդերձ սուբյեկտիվ խնդիրներն ամբողջությամբ կառավարելի և լուծելի են։ «Լուծել» բառի տակ ի նկատի ունեմ նորամուծությունների փորձարկումը և հարմարավետության զոնայից դուրս գալը, ինչի կարիքը մեր բիզնեսն ունի ամենից շատ։ Աբել Սիմոնյան [1] Condcuted by Harris Poll in the United Stated on behalf of INERACT among 2,058 adults ages 18 and older, among which 1,120 are employed and 616 manage any employees in the workplace. [2] Hard Skills vs Soft Skills: What’s the Difference?, by Tom Gerencer, CPRW Certified Professional Résumé Writer, Career Expert Updated 01/14/2020 [3] Hard Skills vs Soft Skills: What’s the Difference?, by Tom Gerencer, CPRW Certified Professional Résumé Writer, Career Expert Updated 01/14/2020 [4] How Market-Oriented Ecosystems Deploy and Upgrade Talent,  Camilla O'Donnell, James Reed, Amarendra Bhushan, and Amanda Millar, October 14, 2019 [5] The State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders, 56 pages, 2015
21:11 - 25 ապրիլի, 2020
Ֆեյքերի դեմ պայքարի ավանդական և ոչ ավանդական միջոցներն արհեստական բանականության դարաշրջանում. Աբել Սիմոնյան #FreeZone

Ֆեյքերի դեմ պայքարի ավանդական և ոչ ավանդական միջոցներն արհեստական բանականության դարաշրջանում. Աբել Սիմոնյան #FreeZone

Բոլորիս համար համացանցը դարձել է սոցիալական փոխազդեցության գլոբալ էկոհամակարգ։ Ժամանակակից կյանքը պտտվում է այս էկոհամակարգի շուրջը՝ հրապարակումների, թարմացումների, լուրերի ժապավենների, մեկնաբանությունների, ջատագովության, դասակարգումների ու վարկանիշների տեսքով։ Համացանցն իր գոյության առաջին տասնամյակում համարվում էր իդեալիզացված քաղաքացիական հարթակ, որտեղ անհամադրելի տեսակետները, գաղափարներն և բանավեճերը կարող էին կառուցողական եղանակով զուգամիտվել։ Այս լավատեսության հիմքում ընկած էին այնպիսի հայտնագործություններ, ինչպիսիք են Սթյուարտ Բրանդսի Well-ը, Թիմ Բերներսի Lee’s World Wide Web-ը և Electronic Frontier Foundation-ի համահիմնադիր Ջոն Փերրի Բարլոուի 1996-ին ընդունած '«Կիբերտարածության անկախության հռչակագիրը»։  Նորագույն աշխարհի այս գյուտարարները ակնկալում էին, որ համացանցը կդառնա համահավասար հարթակ, որը կնպաստի տեղեկատվության փոխանակմանը և համագործակցային բնույթի հարաբերությունների գեներացմանը տարբեր դերակատարների միջև։ 2000-ական թվականներից սկսած՝ համացանցի տարածականության խորացման, Web 2.0-ի ի հայտ գալու և սոցիալական մեդիայի ազդեցության մեծացման հետ միասին առցանց հարթակների ռազմավարական կիրառությունը ենթարկվեց որոշակի փոփոխությունների՝ հաշվի առնելով օնլայն հարթակների աճող նպատակահարմարությունը քաղաքական և տնտեսական ձեռքբերումների և դիվիդենդների առումով։ Վերջին տարիներին համացանցային վերլուծաբանները և ինչ-որ առումով նաև հասարակությունը մտահոգություն են հայտնում, որ առցանց հաղորդակցության բովանդակությունը, մտադրությունները և թռիչքաձև զարգացման միտումները կարող են հսկայական սպառնալիք դառնալ մոտ ապագայում։ Օրինակ, 2019 թվականի դեկտեմբերի դրությամբ սոցիալական մեդիայի վիճակագրությունն ուներ այս տեսքը․ աշխարհի բնակչությունը կազմում էր 7,8 միլիարդ մարդ, համացանցն ուներ 4,54 միլիարդ օգտատեր, սոցիալական ցանցերն ունեին 3,725 միլիարդ ակտիվ օգտատեր, միջին հաշվով յուրաքանչյուրն ուներ 7,6 սոցիալական մեդիա հաշիվ, սոցիալական մեդիայի վրա ծախսված միջին օրական ժամանակը կազմում էր 142 րոպե։ 2018-ի հոկտեմբերից մինչև  2019-ի հոկտեմբեր սոցիալական մեդիայի օգտատերերի թիվն աճել էր 328 միլիոնով (յուրաքանչյուր 10 վայրկյանը մեկ գեներացվում է 10 նոր սոցիալական մեդիա հաշիվ)։ Facebook Messenger-ի և Whatsapp-ի շնորհիվ օրական ուղարկվում էր 60 միլիարդ հաղորդագրություն։ Այս թվերը որքան «աչք ծակող», այնքան էլ սարսափեցնող են։ Գաղտնիք չէ, որ յուրաքանչյուր մեդիա հարթակում գործում են հարյուրավոր կեղծ օգտատերեր, բոտեր և այլն, որոնք զբաղվում են տարբեր գործառույթներով, օրինակ՝ հասարակական կարծիքի ձևավորմամբ, ինչ-որ խմբերի թարգեթինգով, որոշակի տեղեկատվության տարածմամբ և այլն։ Մեդիա հարթակները մշտապես հավաստիացնում են, որ անում են ամեն ինչ՝ արմատախիլ անելու այս երևույթները, սակայն տարբեր զեկույցներ և ուսումնասիրություններ  ցույց են տալիս, որ այս հարթակները պարզապես թերանում են իրենց գործում։   2018թ․ ՆԱՏՈ-ի Ռազմավարական հաղորդակցության գերազանցության կենտրոնի (NATO Strategic Communication Centre of Excellence (StratCom)) փորձագետները ներկայացրին իրենց հետազոտությունն առ այն, թե ինչքան հեշտ է գնել կեղծ հաշիվներ և ինչ դժվարությամբ են սոցիալական մեդիա հարթակները պայքարում դրա դեմ։  Հետազոտական թիմը Ֆեյսբուքում, Ինստագրամում, Թվիթերում և Յութուբում  ներգրավածություն (engagement) գնելու համար ծախսեց 300 եվրո (160.000դր)։ Այս գումարի դիմացը նրանք ձեռք բերեցին 5,100 հետևորդ, 20,000 դիտում, 25,750 հավանում, 3,520 մեկնաբանություն։ Հետագա ուսումնասիրության ընթացքում պարզ դարձավ, որ հաշիվների մի մասը, որոնք ներգրավվել էին առաջխաղացման համար, եղել են կեղծ (մոտ 19.000 հաշիվ): Այդ ամբողջ ներգրավվածությունը գնելուց մոտ մեկ ամիս անց հետազոտական ​​խումբը կրկին ուսումնասիրեց բոլոր այդ կեղծ հաշիվների կարգավիճակը և պարզեց, որ մոտ 80%-ը դեռ ակտիվ է: Հետագայում նրանք տեղեկացրին խարդախ հաշիվների գոյության մասին համապատասխան հարթակներին: Իսկ վերջում տեղի ունեցավ ամենավատը. հաղորդում տալուց մեկ շաբաթ անց պարզվեց, որ կեղծ հաշիվների 95%-ը դեռ ակտիվ է: Ֆեյքերը նոր երևույթ չեն։ Դեռևս 1674թ Չարլզ II թագավորը հանդես եկավ հայտնի հռչակագրով, որով կոչ էր անում զսպելու կեղծ լուրերի շրջանառությունը և պետությանն ու կառավարությանը թիրախավորող բարոյազուրկ ու սանձարձակ խոսակցությունները։ Ֆեյքերի դեմ պայքարը այսօր ծնում է տարատեսակ դիսկուրսներ, որոնց հիմնական նպատակն է հասկանալ՝ որտեղ է սկսվում ազատ խոսքը և որտեղ է այն վերածվում սպառնալիքի և ապատեղեկատվության։ Տարբեր երկրներ տարբեր կերպ են հասկանում, թե ինչ են ֆեյքերը ու տարբեր կերպ են փորձում պայքարել դրանց դեմ։ Օրինակ՝ 2019թ փետրվարին Չիլիի սենատը ներկայացրեց մի օրինագիծ, ըստ որի՝ պետք է պատժել քաղաքական գործիչներին երկրում «կեղծ լուրերի տարածման, խթանման կամ ֆինանսավորման համար»։ Բանգլադեշում կեղծ լուրերի տակ հասկացվում է պրոպագանդա և մեդիամանիպուլյացիա։ 2018թ հոկտեմբերին Բանգլադեշի խորհրդարանը ընդունեց օրինագիծ, որի համաձայն յուրաքանչյուր ոք, որը կպրոպագանդի 1971թ-ի իրադարձությունները (այդ թվին Բանգլադեշը անկախություն ձեռք բերեց Պակիստանից), կբանտարկվի։ Այս օրինագիծը ենթադրում է նաև արգելանք «ագրեսիվ և սարսափեցնող» կոնտենտի տարածման վրա։ Ըստ Ռոյթերսի՝ 2018թ դեկտեմբերին հայտնի դարձավ, որ Բանգլադեշի կառավարությունն ինքն է տարածում առցանց ապատեղեկատվություն։ Արդյունքում Ֆեյսբուքը և Թվիթերը հեռացրեցին կեղծ հաշիվները և էջերը, որոնք կապված էին երկրում գալիք ընտրությունների հետ։ Գերմանիայում 2018թ․ հունվար 1-ից ուժի մեջ է մտել Ֆեյսբուքում ատելության խոսքի դեմ օրենքը, որը նպատակաուղղված էր  վնասակար առցանց կոնտենտն արմատախիլ անելուն։ Օրենքը հարկադրում է առցանց հարթակներին հեռացնել «բացահայտ անօրինական» հրապաակումնեը 24 ժամվա ընթացքում կամ տուգանվել մինչև 50 միլիոն եվրո։ Սրանով թիրախավորում են այն սոցիալական հարթակները, որոնց օգտատերերի թիվը գերազանցում է երկու միլիոնը (Ֆեյսբուք, Յություբ և Թվիթեր)։ 2018թ․ մարտին պաշտոնյաները որոշեցին վերանայել օրենքը, քանի որ բազմաթիվ քննադատություններ էին ստացվել, որ այս օրենքի պատճառով չափազանց շատ բովանդակություն է արգելափակվում։  Որոշում կայացվեց լրամշակել օրենքը՝ թույլ տալով օգտատերերին վերականգնել սխալ հեռացված բովանդակությունը, ինչպես նաև ազդել սոցիալական մեդիա հարթակների վրա՝ ստեղծելու անկախ մարմիններ՝ կասկածելի հրապարակումները ուսումնասիրելու համար։ ԱՄՆ-ում, հատկապես հետախուզական գործակալությունների բացահայտումներից հետո, երբ պարզվեց, որ ռուսները օգտագործել են սոցիալական մեդիան՝ ընտրություններին միջամտելու համար, նոր կանխարգելիչ միջոցացումներ ձեռնարկվեցին դաշնային կառավարության կողմից։ Նախ, 2017թ. հոկտեբերին Կոնգրեսը հայտարարեց նոր օրինագծի մասին, ըստ որի առցանց հարթակները, ինչպիսիք են Ֆեյսբուքը և Գուգլը, պետք է պահպանեն գովազդների կրկրնօրինակները, հանրայնացնեն դրանք, պահպանեն ստացականները (թե ով է վճարել դրանց համար և ինչքան)։ Ըստ էության, այս օրենսդրությամբ փորձ էր կատարվում հեռուստատեսության և ռադիոյի վերահսկման կանոնակարգերը տարածել սոցիալական մեդիա ընկերությունների վրա։ 2017թ. նոյեմբերին Ֆեյսբուքի, Թվիթերի և Գուգլի ներկայացուցիչները վկայեցին Սենատի դատական հանձնաժողովի առջև՝ ընտրություններում ապատեղեկատվության տարածման մեջ իրենց դերակատարման վերաբերյալ։ Հանդիպման ընթացքում կողմերը անվերապահորեն եկան կոնսենսուսի, որ Ռուսաստանը միջամտել է ընտրություններին, բայց միևնույն ժամանակ հանձնառեցին նոր մեխանիզմներ գործադրել՝ կեղծ հաշիվների, գնված բովանդակության և սովորական նորությունների միջև տարբերակում մտցնելու համար։ Միևնույն ժամանակ, Կալիֆորնիայի նահանգային կառավարությունը 2018թ․ սեպտեմբերին ընդունեց օրինագիծ՝ ըստ որի պետք էր խորացնել մեդիագրագիտությունը հանրային դպրոցներում։ Կրթության դեպարտամենտից պահանջվում էր ներառել ուսումնական նյութեր և ռեսուրսներ, որոնք կօգնեին գնահատելու լրատվամիջոցների արժանահավատությունը։ Այդ օրենքի հիմքում ընկած էր Սթենդֆորդյան համալսարանի ուսանողներից մեկի հետազոտությունը, որը  բացահայտել էր, որ շատ ուսանողներ չեն կարողանում տարբերակել վճարովի բովանդակությունը սովորական նորություններից։ 2018 սեպտեմբերի կեսերին երկու դեմոկրատ և մեկ հանրապետական ներկայացուցիչ նամակ ուղարկեցին ազգային հետախուզական ծառայության պետին՝ խնդրելով ուսումնասիրել դիփֆեյք տեխնոլոգիան (deepfake technology), որը կարող էր հնարավոր սպառնալիք հանդիսանալ ազգային անվտանգության համար։ Օրենսդիրները համարում էին, որ արտաքին հակառակորդները կարող են օգտագործել դիփֆեյք տեխնոլոգիան ԱՄՆ շահերի դեմ։ 2019թ հունվարին ընկերություններից մեկը, որը ստեղծել էր բազմաթիվ կեղծ սոցիալական մեդիա հաշիվներ միլիոնավոր դոլարներ աշխատելու համար, համաձայնության հասավ Նյու-Յորքի գլխավոր դատախազի հետ։ Այս կարգավորումն առաջինն էր ու վկայում էր այն մասին, որ իրավապահները փաստացի ընդունում էին, որ ֆեյք հաշիվների վրա հիմնված մեդիա առաջխաղացումը անօրինական գործընթաց է։  Գլխավոր դատախազ Լետիսիա Ջեյմսը հայտարարեց, որ դա իր տեսակի մեջ առաջին իրավաբանական կարգավորումն էր այժմ արդեն չգործող ''Devumi'' ընկերության հետ, որը վաճառում էր կեղծ հետևորդներ, հավանումներ, դիտումներ տարբեր հարթակներում՝ Twitter-ում, YouTube-ում, LinkedIn-ում, SoundCloud-ում ու Pinterest-ում։ 2019թ. հունվարին Վիետնամում ուժի մեջ մտավ օրենք, որը պարտադրում է ինտերնետ ծառայություններ տրամադրող կազմակերպություններին բացահայտելու օգտատերերի որոշ տվյալներ, ինչը կօգնի կառավարությանը բացահայտելու հրապարակումների ծագումը։ Կիբերանվտանգության մասին օրենքը պահանջում է, որ այնպիսի հարթակները, ինչպիսին Ֆեյսբուքն է, հեռացնեն բովանդակությունը կառավարության պահանջով։ Ըստ Վիետնամական օրենքի՝ կեղծ տեղեկատվության տարածումը արդեն իսկ համարվում է հանցագործություն և պատժվում է ընդհուպ մինչև բանտարկությամբ։ Այնուհանդերձ, շատ դեպքերում բավականին դժվար է բացահայտել բովանդակության ծագումը։ Ժամանակ առ ժամանակ հենց լրագրողները, կամա թե ակամա, դառնում են կեղծ լուրերի տարածողներ, երբ սեփական հոդվածներին սենսացիա հաղորդելու համար օգտվում են կեղծ բովանդակությունից։ Ֆեյքերին պայմանականորեն կարելի է բաժանել հինգ տեսակի՝ կեղծ հաշիվներ, որոնք չեն ներկայացնում որևէ անձի, իրական անձանց կեղծ հաշիվներ՝ ստեղծված խարդախ օգտատերերի կողմից, սփամերներ (լցոնողներ), որոնք պարբերաբար ուղարկում են հաղորդագրություններ, որոնք վերաբերում են բարձր եկամուտներ և գումարներ աշխատելուն, համացանցային խարդախներ, ոորոնք մանիպուլացնում են մարդկանց՝ նրանց վերաբերյալ անձնական բնույթի տեղեկություններ ստանալու ակնկալիքով (հիմնականում բանկային հաշիվներ), արհեստական բանականության վրա կառուցված բոտեր։ Ներկայումս, սակայն, օրենսդրական կարգավորումներից բացի, ստեղծվում են ավտոմատացված գործիքները ֆեյք նորությունների դեմ պայքարելու համար։ Այս գործիքները համալրված են արհեստական բանականությամբ և machine learning algorithm-ով (մեքենայական ուսուցման ալգորիթմները ծրագրեր են (մաթեմատիկա և տրամաբանություն), որոնք ունեն ադապտատիվ մեխանիզմներ ու կատարելագործվում են, երբ նրանց «կերակրում» են ավելի շատ տվյալներով։ Այս մեքենաները ժամանակի հետ փոխում և կատարելագործում են տվյալների մշակման եղանակները: Արհեստական բանականության միջոցով ֆեյքերի դեմ պայքարի միջոցներից են ինտերնետային էջերի գնահատականն ու վարկանիշը (web page score), փաստերի արժանահավատությունը (փաստերը համադրվում են բարձր գնահատական և հեղինակություն ունեցող մեդիա պորտալների կողմից տարածած փաստերի հետ), հեղինակության կանխատեսումը (machine learning algorithm-ը ստուգում է դոմենը, ALEXA դասակարգման ցուցակում զբաղեցրած տեղը և աղբյուրը) և այլն։ Այնուհանդերձ, ֆեյքերի դեմ պայքարելու լավագույն եղանակը եղել  և մնում է մեդիագրագիտության խորացումը ազգաբնակչության շրջանում։ Կեղծ և մանիպուլյատիվ լուրերից «պաշտպանվելու» համար գիտակից ընթերցողը պետք է հարցախույզ լինի լուրերի ծագման արժանահավատությանը և կարողանա տարբերակել իրականության հետ աղերս չունեցող լուրերը։ Այս առումով մեդիագրագիտության ներառումը դպրոցներում կարող է մեծապես նպաստել գիտակից և քաղաքականապես հասուն անհատի կայացմանը ամենավաղ փուլերում։ Աբել Սիմոնյան
19:45 - 19 ապրիլի, 2020
Զբոսաշրջությունը խորը և երկարատև ճգնաժամ կապրի․ Գևորգ Բաբայան #FreeZone

Զբոսաշրջությունը խորը և երկարատև ճգնաժամ կապրի․ Գևորգ Բաբայան #FreeZone

Այն, որ աշխարհը նոր մոտեցումներ է ունենալու, վստահ եմ՝ գիտեք՝  ծեծված միտք է։ Մարդիկ հատուկ զգուշություն և հոգատարություն են սկսելու ցուցաբերել վայրերի և գործողությունների նկատմամբ։ Զբոսաշրջությունն այդ փոփոխությունների անմիջական կրողն է լինելու։ Ցավոք այս ոլորտը տնտեսության ճյուղերից ամենաազդվածն է, քանի որ առաջնային խոչընդոտը հենց ճահապարհորդելու և տեղաշարժի վրա է։ Ճիշտ է,  ճանապարհորդների հետաքրքրություններն ու նոր փորձառությունների պահանջմունքներն ինչ-որ կերպ ապահովելու համար առաջ են գալիս տարբեր առցանց հարթակներ, բայց վստահ կարող ենք ասել, որ սթրեսի և դեպրեսիայի մակարդակը առավել է թույլատրելիից։ Տարբեր ազդակներ են գալիս աշխարհի տարբեր կետերից՝ մենք այս ոլորտում մենակ չենք և չենք կարող լինել։ Զբոսաշրջությունը համաշխարհային երևույթ է։ Կախված, թե որքան դեռ կշարունակվեն սահմանափակումները, կունենանք տարբեր սցենարներ։ Արդեն գիտենք, որ մինչև ամռան կեսերը բոլոր ամրագրումները չեղարկված են։ Մյուսներն էլ դեռևս պահպանվում են՝ ելնելով բարի կամքի դրսևորումից։ Եթե մի քանի ամիս էլ դեռ կարանտինային իրավիճակը շարունակվի, համաշխարհային տնտեսությունը շատ ավելի մեծ խնդիրներ կունենա, քան զբոսաշրջությունը, սական այստեղ էլ  խնդիրները քիչ չեն։ Արդեն նախնական հաշվարկներով 75 մլն մարդ կորցրել կամ կարող են կորցնել իր աշխատանքը մոտ ժամանակներս։ Սա հսկայական թիվ է։ Հայաստանում թիվը խիստ հեղհեղուկ է, քանի որ շատ շատերը այս ոլորտում գրանցված և օրինական դաշտում չեն գործում։ Կառավարությունը հայտարարել  է 120000 անձանց ներգրավվածությամբ  զբոսաշրջության, սննդի և զվարճանքների ոլորտներում գումարային օգնություն տրամադրելու մասին։ Վստահ եմ՝ այս թիվը շատ ավելի մեծ է։ Ոգևորիչ է կառավարության կողմից տեսնել որոշակի լուծումներ փնտրելը։ Արդյո՞ք դա էականորեն կօգնի ոլորտին, միանշանակ ո՛չ։ Այստեղ կորուստները՝ թե՛ ֆինանսական են և թե՛ այլ ռեսուրսների տեսքով, որոնք հետ բերելու համար կազմակերպությունները մի քանի անգամ ավել են վճարելու։ Խոսքը թե՛ մարդկային ռեսուրսների հավաքագրման, թե՛ մարքեթինգային ռեսուրսների, թե՛ կապերի և թե՛ համագործակցությունների մասին է։ Այնուամենայնիվ, մոտակա մի քանի ամսիներին չենք կարող ակնկալել որևէ դրական տեղաշարժ, իսկ  դրանից հետո որքան ձգվի, այնքան մեզ էլ ավելի հեռու կհրի։ Պետք է հասկանանք, որ այն պահից սկսած, երբ խոչընդոտները վերացվեն, մենք անմիջապես հոսքեր չենք տեսնելու․ ճանապարհորդելու որոշում կայացնելը որոշակի ժամանակ է պահանջում, և դա կարող է լինել երկուսից երեք ամիս։  Այսպիսով կարող ենք ասել, որ այս տարի եվրոպական և հյուսիսամերիկյան ուղղությունները գրեթե փակված են։ Եթե փորձագետները նշում են, որ ճանապարհորդելու թուլտվությունից հետո բիզնես ճամփորդությունները կայծակնային աճելու են, ապա կան նաև մյուս կողմի առաքյալները։ Apple կազմակերպության նախկին գործադիր տնօրեն Ջոն Սքուլեյը խրախուսում է ամեն դեպքում շարունակել տանից առցանց աշխատելը, քանի որ դա շատ ավելի բարձր արդյունավետություն է ապահովում։ Հայաստանի դեպքում բիզնես ճամփորդությունները լուծում չեն՝ դրանց տոկոսը շատ չնչին է եղել մշտապես։ Մենք այստեղ միջազգային կազմակերպություններ չունենք այդ քանակությամբ։ Կավելանա ներքին տուրիզմը։ Արտերկիր ճանապարհորդել չկարողանալու պատճառով շատերը կսկսեն իրենց երկրներում տեղաշարժվել։ Դա արդեն իսկ տեսանելի էր կամավոր ինքնամեկուսացման օրերին։ Իմ ընկերներից շատերը իրենց մեքենաներով սկսեցին այցելել տարբեր տեսարժան վայրեր կամ պարզապես բնության գիրկը։ Այս տենդենցը կշարունակվի և մենք կգրանցենք աննախադեպ աճ այս ոլորտում։ Սակայն պետք է հաշվի առնել, որ ներքին տուրիզմն ունի իր առանձնահատկությունները։ Շատ և շատ զբոսաշրջային պրոդուկտներ ստեղծված են արտասահմանյան հյուրերի համար և հետաքրքրություն չեն ներկայացնում տեղացիների համար։ Հետևաբար այդ կազմակերպություններն ու տնտեսվարողները պետք է կարողանան արագորեն վերադիրքավորվել, եթե ցանկանում են շարունակել այս ոլորտում գործունեություն ծավալել։ Մեկ այլ դրական կողմ, որ ունի հայկական զբոսաշրջությունը, դա ռուսական շուկայի առկայությունն է։ Կավելանան Ռուսաստանից այցելությունները։ Ռուսները Հայաստանը չեն համարում արտերկիր, այլ ավելի շատ «հարևանի տուն» այցելություն։ Նրանց համար էլ Եվրոպան և ասիական երկրները կլինեն ոչ այնքան հասանելի, և բացը կլրացվի բարեկամ երկրներ այցելությամբ։ Կարևոր է, որ մենք կարողանանք այս մրցավազքում հաղթել Վրաստանին։ Այստեղ մենք ունենք առավելություն թռիչքների քանակով և ուղղություններով։ Ընդհանուր առմամբ, անկախ համաշխարհային տնտեսական ճգնաժամից, զբոսաշրջությունը ճգնամի մեջ է լինելու։ Այն քանակությունը, որն ակնկալվում էր, կմնա միայն պատմության գրքերում որպես հույս և փափագ, իսկ իրականությունն ընդհանրապես այլ կլինի։ Մենք խոսում ենք ճգնաժամի մասին, և միակ բանավեճն այստեղ դրա խորության, կամ ահագնության մասին է։
13:04 - 04 ապրիլի, 2020
Կորոնավիրուս․ իրական վտա՞նգ, թե՞ անհրաժեշտ խուճապ [Սուրեն Սահակյան] #FreeZone

Կորոնավիրուս․ իրական վտա՞նգ, թե՞ անհրաժեշտ խուճապ [Սուրեն Սահակյան] #FreeZone

Աշխարհում մոլեգնող գրիպի հերթական վիրուսի մասին շատ է խոսվում։ Թերևս դավադրապաշտական հավանական ու անհավանական բոլոր տեսությունները հնչել են։ Տրվել են նաև մասնագիտական հիմնավորված բացատրություններ։ Այնուամենայնիվ, հանրության համար դեռևս բազում չպարզաբանված հարցեր կան։ Ես բացառություն չեմ. իմ հարցերը մնացել են նույնիսկ հիմնական բոլոր տեսակետներն ուսումնասիրելուց հետո։ Հասկանում եմ, որ էմոցիոնալ լարում ունեցող ու բևեռացված միջավայրում շատ դժվար է նման հարցեր ձևակերպել առանց պիտակավորումից ու թիրախավորումից խուսափելու։ Այնուամենայնիվ, փորձելու եմ՝ խնդրելով հարցերին ծայրահեղական դիրքերից չմոտենալ։ Մինչ սկսելն ասեմ նաև, որ որոշակիորեն տարբերակում եմ աշխարհում և Հայաստանում տեղի ունեցող գործընթացները։ Ինձ համար, ի սկզբանե, անհասկանալի էր սովորականից մի փոքր շատ մահացություն ունեցող, վերին շնչուղիներն ախտահարող սովորական հիվանդության նկատմամբ այս աստիճանի ուշադրությունն ու դրա դեմն առնելու արմատական լինելու տեսանկյունից աննախադեպ միջոցառումները։ Բանն այն է, որ գրիպի տարբեր տարատեսակներ, դրանց մուտացված տարբերակներ մշտապես են շրջանառվում։ Դրանց մի մասը մարդու կյանքի համար նվազ վտանգավոր են, իսկ որոշների դեպքում հավանական բարդությունների և դրանցով պայմանավորված մահացության վտանգն ավելի մեծ է։ Որոշների դեպքում խոցելի խմբերը մանկահասակ երեխաներն են, որոշների դեպքում՝ տարեցները և այսպես շարունակ։ Այսպես մարդն ապրում է մարդկության պատմության ողջ ընթացքում։ Այսպես էինք ապրում 3000 տարի առաջ, 1000 տարի առաջ, 50 տարի առաջ, 3 տարի առաջ։ Այսպիսի և վերահաս ավելի մեծ վտանգների ներքո ենք ապրելու նաև ապագայում։ Ինչո՞վ է առանձնանում կորոնավիրուսը նմանատիպ այլ հիվանդություններից, որոնց դեպքում բավարարվում էինք սովորական, դարերով ու տասնամյակներով մշակված վարքագծային կանոններով, իսկ սրա դեպքում աննախադեպ միջոցառումների անհրաժեշտություն առաջացավ։ Դեռ չեմ խոսում, որ տարեցտարի առողջապահական համակարգը կատարելագործվում է, իսկ նրա հանդեպ վստահությունը մեծանում։ Հեռու եմ այն մտքից, որ սա կարող է ինչ-որ ուժային կենտրոնի կողմից լավ մշակած ու իրականացրած դավադրություն լինել։ Ոչ, ինչպես գիտենք և վերը արդեն շեշտեցի, սա ժամանակակից աշխարհում սովորական երևույթ է, որ եղել է, կա և շարունակելու է լինել։ Այլ բան է, որ տարբեր ուժեր, երկրներ, ֆինանսական կենտրոններ սովորել են հօգուտ իրենց օգտագործել նույնիսկ այսպիսի երևույթները։ Պարզապես հիմա կատարելագործվում են օգտագործման եղանակները, և դա վերածվում է մի երևույթի, ինչը նախկինում չենք տեսել, ձեռք է բերում համաշխարհային այնպիսի ծավալներ, որոնք նախկինում չեն եղել։ Սա նաև դուրս է էմոցիոնալ գնահատականներից, հումանիզմից ու բարոյականության մասին առանձին մարդկանց պատկերացումներից։ Ինչպես ասում են՝ ոչ մի անձնական բան, միայն բիզնես։ Սա տեղի է ունենում հավանական կամ անհավանական մահվան առաջ երկիր մոլորակի շարքային բնակչին մեն-մենակ թողնելու, դրանից նրա իռացիոնալ վախերը սնուցելու և իրավիճակից օգուտ քաղելու միջոցով։ Անհնար է գերագնահատել այս հարցում մեդիա դաշտի դերը։ Ժամանակակից մեդիան կախում ունի ոչ թե կամ ոչ միայն ճշմարտացի, ստուգված լուրեր տրամադրելու գործելաոճից, այլև օնլայն տիրույթում հաճախումներից («քլիքերից») և հեռուստահաղորդակցության դեպքում՝ դիտումներից։ Աշխարհն այսօր բախվել է սուտ լուրեր տարածելու անվերահսկելի պրակտիկայի հետ և փորձում է դրանք բացառելու համար կարգավորումներ ներդնել։ Խնդրի լուծման բարդությունն այն է, որ շատ դժվար է հավասարակշռություն գտնել մամուլի անհրաժեշտ ազատության և ֆեյք լուրեր տարածելու անթույլատրելի պրակտիկայի միջև։ Սա գլոբալ հարց է, որը նաև վարքագծային նոր կանոններ է թելադրում։ Եթե նույնիսկ մեդիա կազմակերպությունը շահագրգռված է միայն ճշմարտացի ու ստուգված լուրեր տարածելով, ապա պետք է հաշվի նստի իր վարկանիշի որոշակի անկման հետ, քանի որ արդիական են ցնցող, աննախադեպ նորությունները, վերնագրերը, որոնք հաճախ ոչ մի կապ չունեն իրականության հետ։ Մինչև դրական առումով առանձնացող մեդիան փորձում է ճշտել լուրերը և հրամցնել ընթերցողին, ապատեղեկատվություն տարածողներն արդեն շրջանցում են նրան և հայտնվում անհասանելի հեռավորության վրա. նրանք միշտ մի քանի քայլ առաջ են և ավելի արդիական։ Հիմա պատկերացրեք՝ մեդիա, որը առավոտից երեկո ներկայացնում է, թե ինչ վատ բան է կորոնավիրուսը, առցանց հաշվիչներ է տեղադրում, թե քանի մարդ է վարակվում այ հենց այս պահին, երբ դուք կարդում եք տեքստը, նրանցից որքանն են մահանում։ Վերջին օրերին հավանաբար դուք էլ նկատած կլինեք, որ հետևելով լուրերին, զգացողություն եք ունենում, որ մահաբեր վարակն ամենուր է, այն անխուսափելիորեն մոտենում է ձեզ և, չնայած դուք մեկուսացած եք, այն վայրկյաններ անց կթակի ձեր դուռը, այս հարցում ձեզ ոչ ոք և ոչինչ չի օգնի։ Այդ զգացողությունը ձեզ ձեր կարդացաց մեդիան է տալիս։ Համեմատենք սա ճշտված լուրեր ու մասնագետների ռացիոնալ կարծիքներ հաղորդող մեդիայի հետ։ Եթե դուք մերժում եք առաջինն ու օգտվում բացառապես երկրորդից, ապա շնորհավորում եմ՝ դուք զերծ կմնաք խուճապից։ Աշխարհում տիրող իրավիճակն ուսումնասիրելով, կարելի է պնդել, որ բնակչության մի զգալի հատված, այնուամենայնիվ, նախընտրում է առաջինը։ Եվ ոչ մի մեդիա կազմակերպություն հնարավորություն չունի զերծ մնալ այս միտումներից։ Լուրերի բոլոր թողարկումները սկսվում և ավարտվում են կորոնավիրուսի մասին տեղեկատվությամբ։ Մոռացվել են պատերազմները, Թուրքիայի, Իրանի, Ռուսաստանի, Իսրայելի ու ԱՄՆ-ի գործողությունները Սիրիայում, լարված իրավիճակը Լիբիայում։ Կա միայն գրիպ և պետություններ, որոնք հերոսաբար կամ ալարելով պայքարում են աշխարհում ամենատարածված, ամենասովորական հիվանդության դեմ։ Ինչքան աննախադեպ լինի լուրը, այնքան դիտումները շատ կլինեն։ Ինչքան դիտումները շատ լինեն, այնքան ֆինանսական օգուտները շատ կլինեն։ Ինչքան երկար տևի այս ամենը, այնքան եկամուտները մեծ կլինեն։ Հիրավի, ֆինանսական առումով, եթե այս մեդիա առիթը չլիներ, կարելի էր այն ստեղծել։ Այսպես կմտածի յուրաքանչյուր մեդիա կորպորացիայի ցանկացած ֆինանսական տնօրեն, առավել ևս, որ իրենք ոչինչ չեն հնարում, այլ ներկայացնում են իրականությունը՝ աշխարհում կա գրիպի նոր վարակ, դրանով պարբերաբար մարդիկ են վարակվում և դրանից խոցելի շերտի մոտ նաև մահեր են արձանագրվում։ Դե թող փորձագետները տքնեն՝ ապացուցելու, որ դա միշտ է ուղեկցել մարդկությանը, հիմա տեղի ունեցողը սովորական երևույթ է և շարունակելու է ուղեկցել մարդկությանը։ Ըստ էության, ժամանակակից մեդիան համագործակցված կարող է այսպիսի յուրաքանչյուր խնդիր համաշխարհային օրակարգում առաջինը դարձնել։ Օրինակ, տուբերկուլյոզի դեպքում որոշակի բարդությունների կհանդիպի, քանի որ չնայած աշխարհում տարեկան 1,5 մլն մարդ է վարակվում, բայց մնացյալին թվում է, թե իրենք կարող են հուսալիորեն պաշտպանված լինել, իսկ գրիպի դեպքում բոլորը գիտեն, որ այն կարող է անմիջականորեն իրենց էլ առընչվել։ Հիանալի մեդիա առիթ է։ Նույն կերպ, եթե հնարավոր լիներ առցանց հաշվիչ դնել, թե աշխարհում և առանձին ամեն երկրում քանի մարդ է հաշմանդամ դառնում կամ մահանում սպորտով զբաղվելու ժամանակ ու բոլոր լուրերը սկսել դրա մասին տեղեկատվությամբ, ապա, թերևս, հնարավոր կլիներ բոլորին համոզել չզբաղվել սպորտով։ Կարելի էր կարծել, թե երկրների կառավարությունները կարող են կանխել անիմաստ ու վնասարար խուճապը, ինչն, ի վերջո, տնտեսական զգալի վնասների հասցրեց։ Առավել ևս, դա տեղին էր անել, երբ Առողջապահական համաշխահային կազմակերպությունը հայտարարեց, թե տեղին կլինի՝ իրենք ավելի շատ զբաղվեն կեղծ տեղեկատվության դեմ պայքարով, քան բուն պանդեմիայով։ Սակայն սովորաբար կառավարություններին պետք են տարբեր երևույթներ կամ սուբյեկտներ, որոնց դեմ նրանք հերոսաբար պայքարում են և, որ ցանկալի է՝ հաղթում։ Ժամանակի տարբեր կտրվածքներում դրանք թմրանյութերն են, հետո՝ ահաբեկությունը, չարիքի առանցք հանդիսացող պետությունները, կոռուպցիան՝ երբ և ինչ հարմար է տվյալ պահին։ Այսօր դա հիվանդությունն է, և կապ չունի դրանից բխող վտանգը։ Առավել ևս, որ տեղեկատվական այսպիսի հոսքերից ազդված բնակչությունը սկսում է իրենց պաշտպանելու ամենախիստ միջոցներ կիրառելու պահանջ ներկայացնել կառավարություններին։ Վերջիններս գործելու լայն դաշտ են ստանում։ Քաղաքական ու տնտեսական նպատակահարմարությունից ելնելով, նույն հարցի վերաբերյալ կարելի է կայացնել իրարից բացարձակապես տարբերվող որոշումներ։ Տեսնում ենք, որ ավտորիտար կառավարմամբ առանձնացող որոշ երկրներ թաքցնում են իրական թվերը։ Նույնպիսի կառավարման համակարգ ունեցողները, հակառակը՝ սնում են խուճապը։ Բանն այն է, որ ցանկացած ճգնաժամային իրավիճակ բթացնում է արդիական այլ խնդիրների սրությունը, ստիպում դադարեցնել բողոքի ալիքները և համախմբվել կառավարության շուրջ՝ հաղթահարելու ամենաարդիական մեկ խնդիր։ Օրինակ, մի երկրում կարելի է ցուցարարներով լի փողոցները դատարկել ընդամենը գրիպով հիվանդացության թվեր հրապարակելով․ անել այն, ինչ նույնիսկ զենքի կիրառմամբ չէր ստացվում։ Մի այլ երկրում, հակառակը, նվազեցնել հիվանդացության ու դրանից մահացության թվերը, որպես քաղաքական գործընթացների, օրինակ՝ ընտությունների կամ հանրաքվեների, վրա դրանք ոչ մի բացասական ազդեցություն չունենան։ Էությամբ նույն մոտեցումն է նաև ժողովրդավար կառավարում ունեցող երկրներում։ Ճիշտ է՝ այստեղ դժվար թե թվեր կեղծվեն, սակայն օրինաչափություններ կարելի է նկատել համարյա բոլոր դեպքերում։ Այն երկրներում, որտեղ կառավարություններից բողոքը մեծ է, իրավիճակն աղետալի է ներկայացվում, որպեսզի մյուս խնդիրները մոռացվեն և համերաշխություն դրսևորվի հիվանդության հաղթահարման գործում։ Այս երկրներում միջոցառումները սովորաբար ավելի խիստ են։ Այն երկրները, որոնց կառավարություններն այսպիսի խնդիր չեն տեսնում, սովորաբար ավելի մեղմ միջոցառումներ են կիրառում։ Գերմանիայի կանցլերը հայտարարեց, որ հնարավոր է երկրի բնակչության 70 տոկոսը հիվանդանա և բուժվի, բայց երբ համեմատում ենք Գերմանիայի հանրային կյանքի սահմանափակումներն ու հարևան այլ երկրների սահմանափակումները, ահռելի տաբերություններ կան։ Նույնը՝ Մեծ Բրիտանիայի դեպքում։ Շվեդիան ընդհանրապես հրաժարվել է պայքարել վիրուսի դեմ՝ կարծելով, թե դա բնակչության համար վտանգավոր չէ։ Իհարկե, այս բոլոր դեպքերում կպայքարեն հանուն մահացության դեպքերի նվազեցման։ Ուսումնասիրում ես թվերն ու պարզում՝ հրաշք, հիվանդացության տարածվածության և հիվանդությունից մահացության այս երկրների ցուցանիշները համադրելի են ամենախիստ միջոցները կիրառող երկրների ցուցանիշների հետ։ Վերջին շրջանում խոսվում է համաշխարհային տնտեսության վրա կորոնավիրուսի ազդեցության մասին։ Խոսվում է ֆոնդային բորսաներում անկման միտումների մասին և այնպիսի տպավորություն է, թե դա ամբողջությամբ կապված է հիվանդության հետ։ Բայց մոռանում ենք, որ բորսաների անկումը սկսվեց ոչ թե կորոնավիրուսից, այլ նավթի գների անկումից, երբ Սաուդյան Արաբիան իջեցրեց արտահանվող նավթի գինը։ Եթե գրիպի համաճարակից տնտեսության անկումը նորմալ երևույթ լիներ, ապա մենք պետք է պերմանենտ անկում ապրող բորսաներ ունենայինք, իսկ տարին մեկ-երկու անգամ՝ կտրուկ անկումներ։ Առանց խուճապի ուղեկցության ընթացող համաճարակի ազդեցությունը տնտեսության վրա նվազագույն կլիներ։ Իհարկե, խուճապը ազդել է և շարունակելու է ազդել համաշխարհային տնտեսության վրա։ Սակայն խնդիրն ամենևին գրիպի համաճարակը չէ, այլ, թերևս, կառավարվող կամ կառավարման ենթակա խուճապը։ Անզեն աչքով էլ երևում է, որ իրավիճակը կարող է կարճաժամկետ հեռանկարում օգտագործվել ամբողջ ճյուղերի հարստացման համար։ Մեդիայի մասին մենք արդեն խոսեցինք։ Կարող ենք նշել նաև դեղագործական, մանրածախ առևտրի, պարենային ապրանքների արտադրության, նորագույն տեխնոլոգիաների և այլ ոլորտներ, որտեղ այս խուճապը լրացուցիչ օգուտների կհանգեցնի։ Փոխարենը կտուժեն տուրիզմի, արդյունաբերության որոշ ճյուղեր և այլ ոլորտներ։ Այս ամենի հետ մեկտեղ, պետք է նշել, որ յուրաքանչյուր ճգնաժամ, ի վերջո, հանգեցնում է մանր ու միջին բիզնեսը կլանելու միջոցով խոշոր ընկերությունների հզորացման։ Ճգնաժամերը հանգեցնում են տնտեսության կենտրոնացման և օլիգարխիզացիայի, քանի որ խոշորները անհարմար իրավիճակներին դիմադրելու ավելի մեծ ներուժ ունեն։ Ճգնաժամերը, հատկապես վերջին շրջանում, գնալով սոցիալիզացվում են՝ դրանց բեռն արդեն համարյա ամբողջությամբ հանրության ուսերին է դրվում և բոլորն են վճարում կառավարությունների ու ֆինանսական կենտրոնների սխալների և անհագ ախորժակի համար։ Բայց միշտ ամենատուժած մասը վերջում մնում են ամենաթույլ, խոցելի խավի ներկայացուցիչները։ Հույս փայփայենք, որ գոնե կբացահայտվեն այսպիսի հետևանքների հանգեցրած տեղեկատվական հոսքերի հեղինակներն ու իրական շահառուներն այնպես, ինչպես բացահայտվեցին 2008-ի ֆինանսական ճգնաժամի հեղինակները։ Սա կարևոր է հետագայում նույնը թույլ չտալու համար։ Վերջում, հաշվի առնելով Հայաստանում քաղաքական բևեռվածության աստիճանը, ավելորդ չի լինի երկու բառ ասել այդ կապակցությամբ։ Պետք չէ Հայաստանը փնտրել այս հոդվածի տողատակերում։ Մենք այստեղ արձագանքողի ռեակտիվ դիրքերում ենք։ Մեր կառավարությանը հարմար կլիներ տեղայնացնել համաճարակի օջախները և հանգիստ գնալ սպասվող հանրաքվեին։ Սակայն աշխարհին ֆեյսբուքով միացած և ապոկալիպտիկ սցենարներ ընկալելու հակված հանրությունը տապալելու էր այն և կառավարող ուժին գամելու էր ֆեյսբուքյան առաջին հարմար պատին։ Հանրաքվեն հետաձգելով և արտակարգ դրություն հայտարարելով, ֆեյսբուքյան կառավարմանն անցած կառավարությունը կայացրեց իր համար միակ ճիշտ որոշումը։ Սրանով նա ի չիք դարձրեց իր նկատմամբ ահագնացող տեղին ու անտեղի քննադատությունն ու իր շուրջ համախմբեց բոլորին, այդ թվում՝ անհաշտ հակառակորդներին։ Այլ հարց է, որ հիվանդության նահանջին  զուգընթաց, տեսնելու ենք, որ ապրում ենք այն նույն Հայաստանում, որտեղ ՍԴ նախագահը դեռևս Հրայր Թովմասյանն է, այն համալրված է ևս 6 անհասկանալի դատավորներով և ունենք կառավարող ուժ, որը, չնայած հեղափոխության ընձեռած լայն հնարավորություններին, անկարող է իրականացնել հեղափոխության պահանջներն ու օրակարգերը։ Վիճելի հարց է, թե այդ իրականությունն ինչ ազդեցություն կունենա գրիպի համաճարակը արժանապատվորեն և հերոսաբար հաղթահարած կառավարության վարկանիշի վրա։ Առողջություն և խաղաղություն բոլորիս։ Սուրեն Սահակյան  
13:04 - 20 մարտի, 2020
Ստորջրյա քարեր՝ առողջության համապարփակ ապահովագրության հայեցակարգում #FreeZone

Ստորջրյա քարեր՝ առողջության համապարփակ ապահովագրության հայեցակարգում #FreeZone

Այս հոդվածով կփորձենք վերլուծել առողջության համապարփակ ապահովագրության հայեցակարգի` հիմնական շրջանակից դուրս մնացած քննարկումների ինչպես թերի, այնպես էլ հակասական  դրույթները։ Առողջապահության նախարարության կողմից ներկայացված փաստաթուղթը վերնագրվել է  «Առողջության համապարփակ ապահովագրության ներդրման հայեցակարգ», սակայն այն ընդհանուր առմամբ ներկայացնում է տարբեր բարեփոխումներ, որոնց գերակշիռ մասը կապված չէ ապահովագրական համակարգի հետ։ Հաշվի առնելով այն, որ նշված չէ ֆինանսավորման համամասնությունը՝ դա բերելու է նրան, որ շատ մոտ ապագայում առաջանալու է շիլաշփոթ այն հարցում, թե ծրագրերի որ մասը պետք է իրականացնի հիմնադրամը ապահովագրական վճարներով, և որը՝ Առողջապահության նախարարությունը։ Իսկ եթե այդ բարեփոխումներն այլ միջոցներով են իրականացվելու, ապա հայեցակարգի մեծ մասը դրանցով ծանրաբեռնելն առնվազն անհասկանալի է։ ԾԻԳ-երը, ՊՈԱԿ-ները և հիմնադրամները շարունակվում են Կառավարության նիստերին բազմիցս բարձրաձայնվել է, որ բազմաթիվ ԾԻԳ-երի, ՊՈԱԿ-ների և այլնի կրճատման և նրանց կառավարության ստորաբաժանումներում ներառելու քաղաքականություն է որդեգրվել։ Հայեցակարգում առաջարկվում է ստեղծել ապահովագրական վճարները կառավարող հիմնադրամ, և դրա ստեղծման հիմնավորումներից մեկն այն է, որ պետական առողջապահության գործակալությունը (ՊԱԳ) ԱՆ ստորաբաժանում է, և գործող պետական ծառայողների համակարգի պատճառով աշխատակիցների վարձատրությունը մրցունակ չէ։ Աշխատավարձերի մրցունակության հարցը առանձին դիտարկման առարկա է, և որպեսզի չշեղվենք, թողնենք այն մոտ ապագայի համար։ Սակայն ակնհայտ է, որ հայտարարված և փաստացի իրականացվող քաղաքականությունները հակասում են իրար։ Որպես հիմնադրամի ստեղծման հիմնավորում՝ բերվում են նաև բազմաթիվ այլ կառուցվածքային և ընթացակարգային խնդիրներ, որոնց լուծման համար ակնհայտորեն հիմնադրամ ստեղծելու անհրաժեշտություն չկա։ Որպես օրինակ՝ հայեցակարգից մի մեջբերում կներկայացնեմ․ «Բազմաթիվ գործառույթներ և պարտականություններ կրկնվում են ոչ միայն ՊԱԳ-ի կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև, այլ նաև ԱՆ տարբեր ստորաբաժանումների հետ»: Ի՞նչ կապ ունի այդ հարցի լուծումը հիմնադրամի ստեղծման հետ։ Հարց․ ո՞վ կամ ի՞նչն է խանգարում այդ հարցը լուծել առանց հիմնադրամի։ Ֆինանսական բեռի «մեղմում» Որպես ֆինանսական բեռի մեղմում ներկայացվում է այն, որ եկամտահարկի տոկոսադրույքը փուլային մեխանիզմով նվազելու է։ Սակայն մոռանում են, որ եկամտահարկի նվազմանը զուգահեռ աճելու են պարտադիր կուտակային հիմնադրամ քաղաքացիների վճարները, որոնք այս պահին վճարվում են պետական բյուջեից, և քաղաքացիների ֆինանսական բեռն աճելու է։ Ո՞վ վճարի, ո՞վ սպասարկվի Արդյո՞ք արտասահմանում մշտական բնակվող քաղաքացիներն  ապահովագրված կլինեն։ Հաշվի առնելով ՌԴ-ում բնակվող մեր քաղաքացիների քանակը՝ պատշաճ որակի բժշկական ծառայություններ մատուցելու դեպքում այդ քաղաքացիներին մատուցվող ծառայությունների ծավալը կարող է հասնել զգալի չափերի։ Դա կարող է բերել հաշվարկների մեծ սխալանքի և, համապատասխանաբար, ապահովագրական բյուջեի զգալի դեֆիցիտի։ Եվ, ի վերջո, ինչու՞ քաղաքացիների մի մասը պետք է վճարի այն քաղաքացիների համար, որոնք իրենց մասնակցությունը չեն բերում ապահովագրական բյուջեի ձևավորմանը և մեծ հաշվով չեն մասնակցում Հայաստանի Հանրապետության տնտեսական և հասարակական կյանքին։ Երկքաղաքացիության պարագայում խնդիրը էլ ավելի է բարդանում, քանի որ այդպես էլ չեն ներկայացվել երկքաղաքացիության շնորհման բազմակողմանի և ընկալելի հիմնավորումներ, ինչպես նաև դրանցից բխող պարտավորությունները և իրավունքները։ Մասնավոր ապահովագրականների փաստացի սնանկացում Հայեցակարգով առաջարկվում է ապահովագրավճարների կառավարումը ամբողջությամբ հանձնել հիմնադրամին և մասնավոր ընկերություններին թույլ տալ տնօրինել միայն փաթեթից դուրս գտնվող հավելյալ ծառայությունների վճարները, որոնք կատարվելու են քաղաքացիների կողմից կամավոր սկզբունքով։ Բերվում են բազմաթիվ խնդրահարույց  հիմնավորումներ։ Օրինակ՝ 2017 թվականի հոկտեմբերի 1-ից սոցփաթեթի շահառուների մասով գումարների տնօրինումը նորից հանձնվեց մասնավորներին, և հատուցումների հարաբերությունն ապահովագրավճարներին պետք է ունենար 90% ուղենշային մակարդակ, սակայն փաստացի ստացվել է երկու անգամից էլ ավելի։ Իհարկե, առաջին հայացքից տպավորություն է ստեղծվում, որ ապահովագրողներն ունեն բարձր շահութաբերություն, բայց, չգիտես ինչու, ներկայացվել են գործառույթը փոխանցելուց հետո ընդամենը 2-3 ամսվա տվյալները, իսկ 2018-2019 թվականների տվյալները հիմնավորման մեջ ներկայացված չեն։ Դա հիմք է տալիս թերահավատորեն մոտենալու մասնավոր ապահովագրական ընկերությունների բարձր շահութաբերության հիմնավորումներին։ Մասնավոր ապահովագրական ընկերությունները քիչ թե շատ կայացել են։ Ինքս տասը տարուց ավելի մասնավոր ապահովագրական ընկերությունների հաճախորդ եմ և կարող եմ ասել, որ տարեցտարի տրամադրվող ծառայությունների որակը բարձրանում է, որի պատճառներից մեկը մրցակցությունն է։ Իսկ Առողջապահության նախարարությունը, դեռ ոչինչ չստեղծած, ցանկանում է քանդել արդեն գոյություն ունեցող համակարգը։ Պետական ապահովագրությանը զուգահեռ պետք է գործի մասնավորը, և ապահովագրված քաղաքացին իր հայեցողությամբ որոշի ում հաճախորդը լինել։ Դա թույլ կտա միշտ սթափ վիճակում պահել պետական համակարգը և միաժամանակ ունենալ հզոր լծակ՝ մասնավորի հնարավոր անբարեխիղճ գործողություններին հակազդելու համար։ Այս հարցում առկա է նաև մեկ այլ նրբություն․ մասնավոր ընկերությունները ձգտում են մեծ շահույթ ստանալ։ Առաջին հայացքից դա բացասական կարող է ընկալվել, քանի որ քաղաքացուն հետաքրքրում է իր առողջությունը և ոչ մասնավորի շահույթը։ Սակայն այս պարագայում մենք մոռանում ենք, որ բուժհաստատությունը ևս շահույթ է հետապնդում , և օբյեկտիվ իրականությունն այն է, որ դրանք աշխատում են հնարավորինս «ընդարձակ» բուժում ապահովել, իսկ մասնավոր ապահովագրական կազմակերպությունն այս պարագայում հավասարակշռում է այդ «ընդարձակ» բուժման ձգտումը, քանի որ ընկերության բժիշկ-փորձագետները մանրամասն ուսումնասիրում են ախտորոշման տվյալները և ի սկզբանե կանխում են անտեղի «բուժում»-ը՝ դրանով իսկ նվազեցնելով ծախսերը և հնարավորություն տալով քաղաքացուն հետագայում այդ գումարը ուղղել առողջապահական այլ խնդիրների լուծմանը։ Իսկ պետական հիմնադրամի դեպքում այդ գործոնը բացակայում է, էլ չասենք, որ ավելանում են կոռուպցիոն ռիսկերը: Պետականի մասնավորեցում և հավատարմագրային կառավարմանը հանձնում Հայեցակարգով նախատեսվում է բուժհիմնարկների մասնավորեցումը և հավատարմագրային կառավարմանը հանձնելը՝ տրամադրվող ծառայությունների որակի «բարելավման» հիմնավորմամբ։ Մենք ունենք բազմաթիվ օրինակներ, թե տարբեր ոլորտների հաստատությունների վաճառքը և հավատարմագրային կառավարմանը հանձնելը ինչ արդյունքներ է տվել։ Դրանցից մեկը «Վեոլիա Ջուր» ընկերությունն է՝ երկար տարիներ գրեթե չնվազող 80 տոկոս ջրի կորուստներով։ Դրանով նաև նվազեցվում է պետության հնարավոր կարգավորող դերը մասնավոր բուժհիմնարկների կողմից  հակամրցակցային պայմանավորվածությունների արդյունքում գների բարձրացման և ծառայությունների որակի դիտավորյալ նվազեցման դեպքերում։ Ապահովագրական փաթեթի ծածկույթի հաշվարկ Մեջբերեմ․  «Հիվանդանոցային բուժման գինն իրատեսական չէ, հիմնված չէ որևէ մեթոդաբանության վրա, մասնակի են փոխհատուցվում բուժօգնություն իրականացնողների իրական ծախսերը (ըստ փորձագիտական գնահատականների՝ փոխհատուցվում է իրական ծախսերի 42%-ը)»։ Այս կետը հղում է կատարում Տունդե Սաբո անհատ խորհրդատուի ուսումնասիրությանը, որը տպագրվել է 2010 թվականին։ Այսինքն՝ հայեցակարգի հիմքում դրված են 10 տարվա վաղեմության ծախսերին վերաբերող թվային գնահատականներ։ Մյուս կողմից ասվում է․ «Ապահովագրական փաթեթների ծածկույթի հաշվարկը կիրականացվի՝ ելնելով ՀԾՓ-ում ընդգրկված ծառայություններից, ըստ ծածկույթում ընդգրկված բնակչության սեռատարիքային խմբերի՝ կիրառելով առկա վիճակագրական տվյալները՝ փաստացի դիմելիության և ՊՊ շրջանակներում փոխհատուցված դեպքերի ծախսերի վերաբերյալ»։ «Ապահովագրավճարի հաշվարկի համար կկիրառվեն ԱՆ կողմից հաստատված մեթոդաբանությամբ հաշվարկված բժշկական օգնության և սպասարկման ծառայությունների գները»։  Մի դեպքում պնդում են որ փոխհատուցման գինը իրատեսական չէ, մյուս կողմից ապագա փոխհատուցումների ծավալը հաշվարկել է պետպատվերի շրջանակներում փոխհատուցումների ծավալով։ Ընդ որում, 2019 թվականի որոշմամբ մշակել են ծախսերի հաշվարկի նոր մեթոդաբանություն։ Իսկ ի՞նչն է խանգարում ներդնել նոր մեթոդաբանությունը՝ պետպատվերի փոխհատուցումների համար՝ բացարձակ գումարը թողնելով նույնը, սակայն ցույց տալով, թե իրականում ինչ է արժեցել բուժումը, դրանով նաև խթանելով ստվերային վճարումների նվազեցումը։ Քանի որ մենք գիտենք, որ քաղաքացու համար պետությունը վճարել է x գումար, ապա մնացած y գումարը քաղաքացին պետք է վճարի դրամարկղ, և բուժհաստատությունը ստիպված է լինելու ներկայացնել այդ ֆինանսական մուտքերը։ Առողջական խնդիրների իրական ծավալ Վստահ եմ, որ ԱՆ-ն չի տիրապետում քաղաքացիների մոտ առկա առողջական խնդիրների իրական ծավալին։ Հավանաբար  կարիք էլ չկա բացատրելու, թե ինչու։ Այդ պատճառով ապահովագրական ծածկույթը որոշելու համար ճիշտ կլինի կատարել քաղաքացիների վիճակագրական ընտրություն, նրանց մոտ անցկացնել համապարփակ բուժզննում, որից հետո շատ թե քիչ պարզ կլինի սպասվող ծախսերի ծավալը, և համապատասխանաբար կվերանայվեն առաջնահերթություններն ու փաթեթի ծածկույթը։ Հայեցակարգում առկա են այլ խնդրահարույց կետեր, սակայն արդեն ներկայացվածը տվյալ հայեցակարգով առաջնորդվելու անհնարինության բավարար հիմք է։ Հակառակ պարագայում մենք կլինենք չափազանց վատ առողջապահական համակարգի ոչ միայն ականատեսը, այլ նաև շահառուն։ Հուսամ՝ վերոշարադրյալը կդառնա շահագրգիռ մարմինների և հասարակական քննարկման առարկա, և ԱՆ-ն կներկայացնի հայեցակարգ, որը զերծ կլինի նման իրարամերժ դրույթներից և իրական պատկերացում կտա, թե մենք՝ ՀՀ քաղաքացիներս, ինչպիսի ապահովագրական համակարգ ենք ունենալու գոնե մոտակա տասնամյակում։ Հրանտ Ղարաբեկյան
13:29 - 02 մարտի, 2020
Իզմերը կամ «բեսեդկայում լռվելու» արժեհամակարգը #FreeZone

Իզմերը կամ «բեսեդկայում լռվելու» արժեհամակարգը #FreeZone

Ի՞նչ արժեքների կրող ենք մենք և պետությունը, և միթե կա ժողովրդավարական հեղափոխություն` առանց իրական արժեհամարգի Մոտ անցյալում էր, երբ ընտրությունները հռչակվեցին սևերի և սպիտակների պայքար, իսկ կառավարող ուժն, ի դեմս վարչապետի, հայտարարեց իզմերի բացակայության մասին՝ վերացնելով քաղաքականությունը, վակուումը լցնելով բանսարկությամբ, զրպարտանքով և հայհոյախոսությամբ։ ՀՀ քաղաքացու համար անհասկանալի է, թե պետական համակարգը ո՞ր ուղությամբ է տանում երկիրը, կառավարման արդյունքում ինչպիսի՞ պետություն է կառուցվելու, և ամենակարևորը՝ ի՞նչ է դրանից շահելու քաղաքացին։ Կարծում եմ, որ այս պայմաններում քաղաքական մոդելների փնտրտուքը և դրա շուրջ քննարկումերն առավել կարևոր են, քան երբևէ: Կառավարող ուժի քաղաքական ձախողման հետևանքներն ակնհայտ են, հետևաբար հանրության ակտիվ և արդյունավետ լուծումեր գտնելու հորդորները պետք է լինեն նպատակային: Ի՞նչ անել։ Կառավարող ուժը հայտարարել է ժողովրդավարական քաղաքականության մասին, սակայն չի պարզաբանել դրա հիմնարար հարցերը: Ինչպե՞ս հասնել սոցիալական արդարության: Ինչպե՞ս մերօրյա հասարակությունում վերացնել անձնական շահի և համերաշխության միջև առկա լարվածության մթնոլորտը: Ո՞րն է ազատության և հավասարության իմաստը ներկայումս «հայտարարված» սոցիալ-քաղաքական իրականության մեջ: Եվ ո՞րն է պետության դերն այս սկզբունքների կիրառման գործում: Հայաստանի Հանրապետությունը իր քաղաքացու համար ոչ միայն պարտականություններ և իրավունքներ սահմանելու, այլ դրանով պայմանավորված՝ ապագային ուղղված առաքելության կարիք ունի։ Նշված պարզաբանումները տալու համար նախ և առաջ պետք է հռչակել իզմերի հեղափոխություն և բարեփոխումները իրականացնել հստակ ձևավորված արժեհամակարգի(իզմ) սահմաններում՝ կանոնակարգված, հստակ հայեցակարգով և ռազմավարությամբ։ Հիմնական իրավունքները պետք է ապահովեն հիմնարար սկզբունքների փոխանցումը դեպի իրավական դաշտ: Ընդհանրապես հնարավոր չէ խոսել ժողովրդավարությունից և չունենալ արժեքներ։ Խոսելով իզմեր չկրելու մասին՝ կարող ես պնդել, որ ազատությունը քոնը չէ։ Եթե ազատությունը քոնը չէ, ապա ինչպե՞ս կառուցել ազատ հասարակարգ և ընդհանրապես մտածել անձի ազատության մասին։ Ստացվում է, որ անհեթեթություն է երազել ժողովրդավարության մասին առանց ազատության արժեքը կրելու։ Այդպես չէ՞։ Այս անհեթեթությունն է, որ թույլ է տալիս վախերի, բարդույթների և պատմականորեն պետականազուրկ կոլեկտիվ հիշողությունից սնվող զանազան, բազմազան և կեղծ արժեհամակարգ թելադրողներին խցկվել քաղաքական ասպարեզ։ Երբեմն, խոսելով արժեհամակարգից, տպավորություն է, որ զրուցակիցս չի հավատում կամ չի պատկերացնու, թե դա ի՞նչ է իրեն տալու և դա ինպե՞ս է նյութականանալու։ «Liberté, egalité, fraternité!- ազատություն, հավասարություն և համերաշխություն»։ Սրանք այն հիմնական կարգախոսներն էին, որոնք հնչում էին Ֆրանսիական հեղափոխության ժամանակ: Դ¬րանց ձևավորումը, որպես արժեհամակարգ, սկսվեց 19-րդ դարում՝ բուրժուազիայի առաջխաղացման հետ: Շուտով այդ գաղափարները գրավեցին ողջ աշխարհը, իսկ 20-րդ դարի կեսերից դարձան չափանիշներ, որոնցով չափվում էին պետությունները և հասարակությունները։ Ինչու՞։ Շատ պարզ․ դրանք այն հիմնական, պատմականորեն ձևավորված արժեքներն են, որոնք կրում է կամ որոնց ձգտում է մարդն իր զարգացման, գործունեության, հարաբերվելու և ընդհանրապես ապրելու համար։ Հենց այնպես չէ, որ այս արժեքների բացակայությունը բերում է ընդվզման և իրական հեղափոխությունների։ Պարզ ասած՝ մարդը չի կարող չլինել ազատ, տանել իր կամ դիմացինի նկատմամբ անարդարությունը և չհանդիսանալ սոցիումի մաս՝ որոշակի համերաշխ կամ խաղաղ ապրելու ձգտումով։Հենց այնպես չէ, որ հիմնական արժեքները արտացոլվել են նաև Միացյալ ազգերի կազմակերպության իրավական փաստաթղթերի հիմքում: 1966թ. մարդու իրավունքների երկու համաձայնագրերում հիմական քաղաքացիական, քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական և մշակութային իրավունքները օրինականացվեցին և վավերացվեցին 2-րդ աշխարհամարտից հետո, որը նաև արժեհամակարգի նենգափոխման արդյունք էր։ Մեր երկրում, հիմնարար արժեքները թերի են մնում: Հետևաբար հարցը ոչ թե տեսական է, այլ օրհասական և անպայման պետք է դառնա հասարակության ներկայացուցիչների համար քաղաքական և սոցիալական հարաբերությունների քննարկման թեմա: Քաղաքական ուղղության որոշման ժամանակ հիմնարար արժեքները և դրանց իրականացումը հիմնական իրավունքների տեսքով քաղաքական կուրսի հաջողության գնահատման չափանիշներ են: Ուստի հարկավոր է այս արժեքները համաձայնեցնել հենց սկզբից: Պետականության կայացման համար իզմերի՝ հասկանալու, քննարկելու և ներդնելու կարևորությունը առավել ակնհայտ ցույց տալու համար խոսենք օրինակներով։ Չեմ անդրադառնա յուրաքանչյուր արժեքի կենսափիլիսոփայական ընկալումներին, գաղափարներին և դրանց հակասություններին։ Չեմ մանրամասնի նաև այնպիսի կարևոր համադրումներն և անջատումները, որոնց գերապատվություն տալու աստիճանից կախված՝ իզմերից յուրաքանչյուրը կարող է ձևավորումներ, ընկալումներ, ուղղություններ տալ, ինչպիսիք են պահպանողականությունը, սոցիալ-դեմոկրատիան կամ լիբերալիզմը։ Սկսենք ազատությունից, որի արժեհամակարգային նկարագրությունները տեղ են գտել Լոքի, Ռուսոի, Մոնտեսքյոյի, Կանտի, Մարքսի, ինչպես նաև այլոց աշխատություններում։ Վերը նշված անձանցից յուրաքանչյուրը ունեցել է իր պատկերացումները և ընկալումները, որոնք անգամ այսօր արդի են և զարգացման հիմնաքարերն են։ Ազատությունը, որպես արժեք, ընդունում են գրեթե բոլոր երկրները, և ինչպես նշվեց վերևում, կախված ազատության մեկնաբանությունից, դրանից ածանցվող իրավունքներից և պարտականություններից, մենք կարող ենք ստանալ երկրի մոդել։ Անձին որոշակի ազատություն տալով կամ դրանք սահմանափակելով մենք ստանում ենք նաև այս կամ այն տեսակի տնտեսական համակարգ, որը ձևակերպում է տվյալ երկրի քաղաքականությունը։ Առավել ազատությունը, որը մենք անվանում ենք լիբերալիզմ, ավելի ցայտուն է ԱՄՆ-ում։ Միացյալ նահանգներում քաղաքական մշակույթը հստակ բնութագրվում է ազատության գերակա աստիճանով՝ ազատականությամբ, որը կարևորում է միայն անհատի ազատությունը: Ազատականությունը ԱՄՆ-ում չի ենթարկվել փորձությունների այլ արժեքների փիլիսոփայության կողմից, ինչպիսիք են պահպանողականությունը և սոցիալիզմը, և հնարավորություն է ստացել հռչակվելու որպես գերակա սկզբունք՝ չունենալով որևէ այլընտրանք: Այսօր էլ ամերիկյան հասարակությունում ազատությունն ամենագլխավոր ձեռքբերումն է, իսկ կառավարությունը գրեթե հնարավորություններ չունի և առանձնապես հակված էլ չէ ազդելու տնտեսության վրա, որի զարգացման գրավականը մնում է սովորականից ազատ անձը՝ իր արժանիքներով կամ հնարավորություններով։ Ուստի մասնավոր շահերը կարող են ունենալ էական ազդեցություն, լավ են կազմակերպված և ֆինանսապես  հզոր են:Նույնիսկ լայն խավեր ներգրավող շահերը, որոնք լավ չեն կազմակերպված, չունեն որևէ ազդեցություն: Դրանք արտահայտվում են առանձին լոբբիստական խմբերի և գործարար միավորումների ձևով, ինչպես նաև էթնիկ փոքրամասնությունների ազդեցությամբ: Արդյունքում՝ կուսակցությունների հիմնական գործունեությունը թեկնածուների համար ընտրարշավների կազմակերպումն ու հաջող անցկացումն  է: Կուսակցությունները կառավարական որևէ ծրագիր չեն ներկայացնում: Կոնգրեսում նրանք չնչին դեր են խաղում, քանի որ նախ՝ պետք չունեն սատարելու կառավարությանը, և երկրորդ՝ քվեարկում են՝ ելնելով ավելի շուտ անձնական, քան գաղափարական շահերից: Հավասարություն-արդարություն արժեհամակարգը դիտարկելիս միանգամից պատկերացնում եմ Շվեդիան։ Հատկապես պետք է ընդգծել Շվեդիայում ձևավորված քաղաքական մշակույթը և շվեդական մենթալիտետը, որն անհիշելի ժամանակներից հիմնված է սոցիալական հավասարության գաղափարի վրա: Ականավոր սոցիալ-մշակութային աշխարհայացքը որոշում է համեմատաբար անկախ համայնքների կարևորությունը, որոնք դեր ունեն տեղական կյանքում: Շվեդների ազգային գիտակցությունում մեծ դեր են խաղում տեղական ինքնակառավրման մարմինները: Այստեղ պետական ֆինանսները տրամադրվում են հավասարապես՝ բնակչության կենսամակարդակի միանման ստանդարտներ ապահովելու նպատակով: Հիմնական սոցիալական, տնտեսական և մշակութային իրավունքները, քաղաքացիական իրավունքները և ազատությունները, Շվեդիայի Սահմանադրությամբ, ի տարբերություն մյուս հիմնական քաղաքական իրավուքների, ոչ թե իրավաբանորեն պարտավորեցնող են, այլ քաղաքական նպատակներ են, որոնց պետք է հասնել: Սահմանադրության 2-րդ հոդվածը սահմանում է. «Անհատի անձնական, տնտեսական և մշակութային բարեկեցությունը պետք է լինի հանրային գործունեության հիմնական նպատակը: Մասնավորապես այն պետք է պարտավորեցնի հանրային վարչական միավորին երաշխավորել աշխատանքի, ապրելու և կրթության իրավունքը, ինչպես նաև աջակցի սոցիալական նպաստների և սոցիալական անվտանգության ապահովմանը և կյանքի բարեկեցիկ պայմաններ ստեղծելուն»: Համերաշխության լավագույն արժեհամակարգի կրողներ կարելի է համարել ճապոնացիներին։ Ճապոնիան համարվում է այսպես կոչված «համերաշխ շուկայական տնտեսության» երկիր: Ձեռնարկությունների ցանցում առկա է փոխհամագործակցությունը՝ ներառյալ միջճյուղային խմբերը և ընտանեկան ընկերությունները: Այս խմբերը հայտնի են որպես «keiretsu»: Մասնագետների պատրաստման համակարգը, ինչպես նաև տեխնոլոգիաների փոխանակման գործընթացը նույնպես կազմակերպված են համաձայն «keiretsu» կառույցների: Աշխատավորներին խրախուսվում է ձեռք բերել կոնկրետ մի շարք հմտություններ, որոնք նրանց կապահովեն կայուն աշխատանք: Արհեստակցական միությունները ևս կազմավորված են ձեռնարկությունների հիմքի վրա, ինչը ստեղծում է ձեռնարկության գործունեության հարցերին մասնակցության իրավունքի իրացման հնարավորություն: Ճապոնական ձեռնարկությունները ֆինանսավորվում են այնպիսի բանկային վարկերով, որոնք հնարավորություն են ընձեռում որոշակիության հասնել երկարաժամկետ պլանավորումերում՝ թույլ տալով կենտրոնանալ ձեռնարկության երկարաժամկետ զարգացման վրա: Անհերքելի է, որ անկախության տարիներին իզմերի բացակայությունն է բերել այսօրվա խեղաթյուրված իրականությանը։ Անհերքելի է, որ մարդկանց որոշակի խումբ կամ անձ, պատսպարվելով ազգային-պահպանողական շղարշի ներքո, իրականում քրեաօլիգարխիկ սին արժեհամակարգի կրողն են հանդիսացել։ Իսկ այժմյան արժեքային համակարգի բացակայությունը պատճառ է, որ օլիգարխիան նոր ձևով ընդգրկվի քաղաքականության մեջ, ավելի թափով վերաթողարկվելու նկրտումով և ընձեռնված հնարավորություններով։Դա է պատճառը, որ քաղաքացին բարեգործությունը դեռևս շփոթում է քաղաքականության հետ, իսկ անմիտ խոսքը միս ու արյուն է ստանում, դաշտ ձևավորում, ծնում այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են պողոսը, զոմբին, պիցցայակերը և այլն։ Դա է պատճառը, որ ժողովրդավարությունից խոսող և հակապետական մշակույթի դեմ պայքարող պետական գործիչը ընկել է իր իսկ լարած ծուղակը և, քաոսային ընթացքին զրո դիմադրություն ցույց տալով, առաջարկում է Ազգային Ժողովի փոխարեն  «լռվել բեսեդկայում»։ Նարեկ Ներսիսյան
12:43 - 22 հունվարի, 2020
Սյունիքի Աճանան գյուղի տների պատերը ճաքում են, իսկ պատասխանատուներն անհայտ են #FreeZone

Սյունիքի Աճանան գյուղի տների պատերը ճաքում են, իսկ պատասխանատուներն անհայտ են #FreeZone

Սյունիքի մարզի Աճանան գյուղի բնակիչների տները գտնվում են վթարային վիճակում։ Պատճառը, տեղացիների համոզմամբ, Կապանի լեռնահարստացուցիչ կոմբինատի կողմից Շահումյանի ոսկու հանքավայրում իրականացված պայթեցումներն են: Աճանանցի Թագուհի Հայրապետյանը ցույց է տալիս տան, գոմի պատերի, սյան և բակի հատակի ճաքերը։ 30 տարվա Աճանանի բնակիչ Նաիրա Պողոսյանն էլ ցույց է տալիս իր տունը։ Պատմում է, որ ամեն օր քնում է մի սենյակում, որի առաստաղը վթարային է։ Կապանի խոշորացված համայնքի ղեկավար Գևորգ Փարսյանը բանակցությունների մեջ է նախկին «Կապանի ԼՀԿ»-ի, ներկայիս «Չաարատ Կապան» ՓԲԸ-ի հետ: Ընկերությունը չի ընդունում, որ առաջացած ճաքերը հանքում կատարված պայթեցումների հետևանք են։ Աճանանցիների տների ճաքերի վերաբերյալ 2019 թվականի նոյեմբերի 5-ի մեր հարցմանն ի պատասխան ընկերությունը նոյեմբերի 26-ին հայտնել է հետևյալը․«Տեղեկացնում ենք, որ յուրաքանչյուր աշխատանք, այդ թվում՝ ստորգետնյա հանքում պայթեցման և հանքավայրի հանքաքարի արդյունահանման և այլ աշխատանքները իրականացվում են ըստ շրջակա միջավայրի ազդեցության դրական եզրակացություն ստացած և հաստատված տեխնիկական նախագծի՝ պահպանելով լեռնահատկացման ակտով տրված սահմանները։ Լեռնահատկացման սահմաններից դուրս ընկերությունը հանքաարդյունահանման գործունեություն չի իրականացնում։ Նշված սահմաններում բնակելի շինություններ չկան, իսկ տարվող աշխատանքները, տվյալ դեպքում՝ պայթեցումները, իրականացվում են մակերևույթից բավականին խորը հորիզոններում, հետևաբար սահմանված թույլատրելի մեծություները գերազանցող որևէ ազդեցություն չեն կարող ունենալ որևէ բնակավայրի, այդ թվում՝ Աճանանի բնակելի շինությունների վրա»։ Հարցման երկրորդ կետի վերաբերյալ, այն է՝ ի՞նչ փորձաքննություն են կատարել, որպեսզի հավաստիանան, որ հանքավայրի պայթեցումների պատճառով չէ, որ ճաքերը են գոյացել, ընկերությունը ոչինչ չի պատասխանել։ Արտակարգ իրավիճակների նախարարություն արված հարցման պատասխանից տեղեկացանք, որ նախարարությունն այդ խնդրով զբաղվելու համար ցուցումներ չունի։ Աճանանցիների տների ճաքերի վերաբերյալ փորձաքննություն չի իրականացվել, պատճառահետևանքային կապը բացահայտված չէ, հետևաբար գյուղացիների կրած վնասի փոխհատուցման հարցը մնում է անլուծելի։ Նրանք շարունակում են ապրել վթարային տներում։ Թաթուլ Նավասարդյանը մի քանի անգամ վերանորոգել է տունը, սակայն շատ ֆինանսական միջոցներ չունի, որ յուրաքանչյուր ճաքի դեպքում կրկին վերանորոգում կազմակերպի։ Նա համոզված է, որ պատերը ճաքում են պարբերաբար պայթեցումների հետևանքով։ Աճանանցիները բողոքել էին նաև գյուղում խմելու ջրի որակի վերաբերյալ։ Բնակիչներն անսովոր հոտ են զգացել ջրից։ Սակայն Առողջապահության նախարարության «Հիվանդությունների կանխարգելման ազգային կենտրոն» ՊՈԱԿ-ի պատասխանում գրված է, որ 2019 թվականին իրականացվել է Աճանան գյուղի խմելու ջրի 22 նմուշի լաբորատոր հետազոտություններ, որոնք, ըստ հետազոտված ցուցանիշների, համապատասխանել են Առողջապահության նախարարի 2002 թվականի դեկտեմբերի 25-ի թիվ 876 հրամանի պահանջներին։ Փաստաթուղթը ստորագրված է գլխավոր քարտուղարի տեղակալ Վահե Հակոբյանի կողմից։ Թեհմինե Ենոքյան
10:35 - 04 դեկտեմբերի, 2019
Առանձին պաշտոնյաներ կարող են ունենալ մասնավոր հետաքրքվածություն «ԱրմՕյլ»-ի հարցում․Արթուր Գրիգորյան #FreeZone

Առանձին պաշտոնյաներ կարող են ունենալ մասնավոր հետաքրքվածություն «ԱրմՕյլ»-ի հարցում․Արթուր Գրիգորյան #FreeZone

Եղվարդ քաղաքի Նատի թաղամասում կառուցված «ԱրմՕյլ» նավթամթերքի վերամշակման գործարանի ծավալած գործունեության վերաբերյալ զրուցել ենք ՀՀ բնապահպանության և ընդերքի տեսչական մարմնի նախկին ղեկավար Արթուր Գրիգորյանի հետ։ - Պարո՛ն Գրիգորյան, երբ նշանակվեցիք Բնապահպանության և ընդերքի տեսչական մարմնի ղեկավար, արդյո՞ք տեղյակ էիք «ԱրմՕյլ»-ի խնդրից, թե՞ ոչ։ Եթե այո, ապա ամփոփ ներկայացրեք իրավիճակը։ Իմ ղեկավարման առաջին իսկ օրից մինչ վերջին օրը «ԱրմՕյլ» ընկերության հարցը եղել է օրակարգում, ու հենց օրակարգում եղել է այն պատճառով , որովհետև վերջնական որոշում, վերջնական լուծում տալու համար անընդհատ կային խանգարող հանգամանքներ։ Նշանակվելուց մի քանի օր հետո ստացանք բնակիչներից դիմում՝ խնդրանքով, որ իրականացվի տեսչական ստուգում։ Փաստաթղթերի ուսումնասիրության արդյունքում պարզ դարձավ, որ այն ենթակա է ՇՄԱԳ-ի (Շրջակա միջավայրի ազդեցության գնահատում), սակայն չի անցել ՇՄԱԳ փորձաքննություն, ու մենք որոշեցինք պարտավորցնել «ԱրմՕյլ» ընկերությանը՝ տնօրեն Ալֆրեդ Աբեդիին, որպեսզի դադարեցնի ցանկացած գործողություն, որը վերաբերվում է գործարանի կառուցմանը։ Բնակիչների բողոքից հետո՝ երբ տեսչությունը սկսեց իր ստուգումը, պարզ դարձավ, որ արդեն իսկ ընկերությունը նախաձեռնել է հանրային քննարկումներ։ Եթե նա իրականացնում է հանրային քննարկում, նշանակում է, որ իրականացնելու է ՇՄԱԳ, որովհետև ՇՄԱԳ-ից զատ որևէ այլ գործողություն իրականացնելու համար հանրային քննարկում չի պահանջվում։ Բայց հետո իրենք գուցե հասկացան, որ ՇՄԱԳ պրոցեսով ինչ-որ խնդիրներ կարող է ունենան  ու որոշեցին, որ այդ գործունեությունը ՇՄԱԳ-ի ենթակա չէ։ Արդյունքը մի բառախաղ էր՝ «Գիտեք, մենք նավթավերամշակում չենք իրականացնելու, այլ նավթամթերքի վերամշակում», ու փորձում էին համոզել, որ իրենց գործունեությունը ուղղված չէ շրջակա միջավայրին լուրջ վնասներ հասցնելուն։ Նյութը ուղարկեցի նախկինում Բնապահպանության նախարարությանը, որպեսզի որոշեն՝ սա ի վերջո ՇՄԱԳ ի ենթակա է, թե ոչ։ Նախարարությունից եկավ շատ տարօրինակ պատասխան, որ ընկերությունը ներկայացրել է նախնական գնահատման հայտը, բայց քանի որ հայտը լրակազմ չէր, Բնապահպանության նախարարությունը այն հետ է վերադարձրել ընկերությանը՝ լրակազմման, որից հետո կկարողանան պարզել՝ ՇՄԱԳ փորձաքննության ենթակա է, թե ոչ։ Հետո նույն նյութերը ուղարկեցի նախկինում Տնտեսական զարգացման նախարարությանը, որի նախարարը Արծվիկ Մինասյանն էր այդ ժամանակ։ Նույն հարցումն ուղարկեցի, որ ըստ ՏԳՏԴ-ի այն արդյո՞ք հանդիսանում է նավթավերամշակում, թե՞ ոչ։ Երկու ամիս Արծվիկ Մինասյանից ոչ մի պատասխան չստացա։  Իրեն աշխատանքից հանեցին, և օրեր անց ժամանակավոր պաշտոնակատարը ուղարկեց մի տեղեկատվություն, որում ասվում էր՝  «Դուք ինքներդ որոշեք, մենք չենք կարող գնահատել»։  -Վերջերս լրատվականներից մեկին տրված հարցազրույցի ժամանակ ՀՅԴ կուսակցության անդամ Արծվիկ Միանսյանն ասաց, որ «ԱրմՕյլ» նավթամթերքի վերամշակման գործարանը ՇՄԱԳ փորձաքննության ենթակա չէր։ Այս մասով կմեկնաբանե՞ք։ -Արծվիկ Մինասյանը, եթե որևէ բան ուներ ասելու, թող  ասեր այն ժամանակ, երբ  տեսչությունը իրեն հարցում էր ուղարկել, երբ նա երկու ամիս ոչինչ չասաց, և միայն իր հեռանալուց հետո  ժամանակավոր պաշտոնակատարը ուղարկեց։ Հիմա Արծվիկ Մինասյանը թող ընդհանրապես լռի այդ հարցի վերաբերյալ։ Այդ գործունեությունը ենթակա էր ու ենթակա է ՇՄԱԳ-ի։ -Երբ պետք է ստուգում իրականացնեիք Արմօյլում , գործարանատերը որոշեց, որ չարաշահում եք Ձեր լիազորությունները և որոշակի գործընթաց ծավալվեց։ Կմանրամասնե՞ք։ - «ԱրմՕյլ» ընկերությունը թույլ չէր տալիս մտնել և ստուգում իրականացնել։ Ընկերությունը, չգիտես ինչու, որոշեց, որ տեսչական մարմի ղեկավարը՝ ես, իմ լիազորություններն անցնում եմ, երբ տեսչական խումբ եմ ուղարկում իր մոտ ստուգելու, և անգամ նյութերն ուղարկել էր իրավապահ մարմիններին, որպեսզի իմ նկատմամբ իրականացվի հետապնդում։ Մի քանի օղակ են փորձում գործարկել․ և՛ ճնշում գործադրել, և՛ փորձել վախեցնել, որ իրենց մոտ ստուգում չիրականացվի։ Շարունակությունը՝ տեսանյությում։ Ռոզա Կաճեթցի
13:06 - 29 նոյեմբերի, 2019
Անցումայի՞ն (Transitional), թե՞ փոխակերպող (Transformative) արդարադատություն #FreeZone

Անցումայի՞ն (Transitional), թե՞ փոխակերպող (Transformative) արդարադատություն #FreeZone

Որպես լիբերալ պետականաշինության կարևոր գործիք, անցումային արդարադատությունը հնարավորություն է տալիս հասցեագրել նախորդ իշխանությունների հանցագործություններն ու մարդու իրավունքների ոտնահարումները։ Անցումային արդարադատության պատմությունը սկիզբ է առնում դեռևս առաջին աշխարհամարտի տարիներին, սակայն ժամանակակից մոտեցումը ձևավորվել է 1945-ից՝ Երկրորդ աշխարհամարտից հետո։ Տարբեր մասնագետներ առանձնացնում են այդ մեխանիզմի փոխակերպման 3-5 փուլեր, բայց դրանց մասին մեկ ուրիշ անգամ։ Որպես ամենակարևոր նպատակ, անցումային արդարադատությունը դնում է զոհին, նրա արժանապատվությունն ու իրավունքների ճանաչումն առաջին պլանում։ Այն միտված է ճանաչելու նախորդ խախտումները, որպեսզի կանխի դրանց կրկնությունը: Կան չորս տեսակի գործիքներ, որոնք այլընտրանք չեն իրար, և կախված իրավիճակից կարող են օգտագործվել միասին կամ առանձին․ Դատավարություններ`առնվազն առավել մեծ հանցագործություններ կատարած անձանց համար, Ճշմարտության որոնում` ոչ դատական մարմինների կողմից մարդու իրավունքների խախտման փաստերի հավաքագրում, Վերականգնման գործընթացները` անհատական, կոլեկտիվ, նյութական և խորհրդանշական, Օրենքների և հաստատությունների ինստիտուցիոնալ բարեփոխումներ: Այնուամենայնիվ, մի շարք հարցեր են առաջանում հայկական կոնտեքստում անցումային արդարադատության կիրառելիության մասով ու թե որ ժամանակահատվածն այն պետք է ընդգրկի և արդյո՞ք նպատակահարմար է կիրառել Հայաստանում անցումային արդարադատության մեխանիզմները: Չնայած որ անցումային արդարադատության մասին խոսելիս հայաստանցիները հիմնականում նկատի են ունենում նախորդ երկու նախագահների պաշտոնավարման շրջանը, առավել էֆեկտիվ անցումային արդարադատություն կազմակերպելու համար պետք է ոչ միայն սկսել 91-ի անկախության շրջանից, այլ նաև վերջապես պետական մակարդակով հստակ բնորոշում տալ խորհրդային տարիների ռեպրեսիաներին։ ԽՍՀՄ-ի կործանումից հետո հայերը ժամանակ չունեցան վերականգնվելու ու միանգամից հայտնվեցին մութ ու ցուրտ ու պատերազմական իրավիճակում։ Չհաշված որոշ սիմվոլիկ գործողությունների (Բռնադատվածների մասին օրենք, Բռնադատվածների գործերը քննող հանձնաժողով, Հիշատակի օր, Հուշարձան։ Ի դեպ՝ սրանք հենց անցումային արդարադատության գործիքներից են), այնուամենայնիվ հասարակության մի ստվար զանգված նոստալգիայով է հիշում այդ տարիները՝ մոռանալով ԽՍՀՄ շրջանում իրենց հայրենակիցների նկատմամբ բռնությունները, քանի որ չկա հստակ քաղաքական գնահատական այդ տարիների վերաբերյալ։ Այնուամենայնիվ անցումային արդարադատությունն ունի իր սահմանափակումները, որոնք դժվարացնում են տարբեր իրավիճակներում դրա կիրառելիությունը: Առաջին հերթին, այն կենտրոնանում է քաղաքացիական և քաղաքական իրավունքների վրա և խնդրի պատճառների փոխարեն «բուժում է» ախտանիշները: Ընդ որում՝ այս մեխանիզմը չունի բավարար ժողովրդավարական լեգիտիմություն՝ դիտարկելու հակամարտությունների ընթացքում տեղի ունեցած լայնածավալ տնտեսական և սոցիալական իրավունքների խախտումները: Երկրորդ խնդիրն այն է, որ այն տնօրինվում է ոչ թե տեղական շարժումների, այլ էլիտար միջազգային մասնագետների կողմից: Այն նաև խոչընդոտում է զոհերի մասնակցությանը բռնի անցյալի քննության գործընթացում: Անցումային արդարադատությանը վերաբերող երկու հիմնական մոտեցում կա՝ Պատժողական մոտեցում (Retributive approach), որն ավելի շատ խնդրի դատական լուծման մոտեցում է, Վերականգնողական մոտեցում (Restorative approach), որպես ճշմարտության, հաշվետվողականության, փոխհատուցման և հաշտեցման ձև: Անցումային արդարադատությունը փորձում է խաղաղության ու արդարադատության միջև գտնել հավասարակշռություն, ինչը շատ մասնագետների կողմից անվանվում է կեղծ դիխոտոմիա (երբ երկու իրար չբացառող հասկացություններ կեղծ հակադրության մեջ են ներկայացնում), քանի որ անցումային արդարադատության նպատակը երկարատև խաղաղության հասնելն է՝ առաջնային կարևորություն տալով արդարադատությանը՝ փոխանակ այս երկու կոնցեպտները հավասար մակարդակներում դիտարկելը։ Խաղաղությունը կարող է լինել նեգատիվ (բռնության բացակայություն՝ օրինակ հրադադարի ռեժիմը) կամ պոզիտիվ (կոնֆլիկտի կոնստրուկտիվ հանգուցալուծում՝ արդարադատության հաստատում, հարաբերությունների վերականգնում)։ Հանցագործների անպատժելիությունը կարող է բացասական խաղաղություն բերել, բայց այն չի կարող նպաստել իրական հաշտեցմանը, որը պահանջում է արդարության ավելի լայն ընկալում, քան պարզապես պատժողական (Retributive) մոտեցումն է: Վերականգնողական (Restorative) տեսանկյունից պատժողականությունը դիտարկվում է որպես անբավարար մոտեցում` երկարատև խաղաղության և սոցիալական համակեցության վերականգնման համար, քանի որ այդ մոտեցմումը կենտրոնացված չէ զոհի, նրա տառապանքների ու կարիքների վրա։ Սա ենթադրում է այլընտրանքային մեխանիզմի անհրաժեշտություն, որն առաջարկում է արդարության ավելի լայն՝ «փոխակերպող» ընկալում: Ունենալով նույն հիմքը, ինչ վերականգնողական արդարությունը (Restorative justice), փոխակերպող արդարադատությունն (Transformative justice) ավելի լայն մոտեցում ունի արդարության հայեցակարգին: Այն չի կենտրոնացված պարզապես երկու կողմերի միջև հարաբերությունների լավացման վրա, ավելին՝ այն ձգտում է երկու կողմերին փոխակերպել դեպի ավելի լավը ու կարևորում է ընդհանուր պրոցեսը, այլ ոչ թե կանխակալ վերջնարդյունքը։ Այն նպատակ ունի պատասխանելու զոհերի հարցերին՝ թե ինչու՞ են նրանք վիկտիմիզացվել։ Այն փորձում է առերեսվել բռնի անցյալին՝ նպաստելով վերականգնման և հաշտեցման ապահովմանը և խաղաղության ու անվտանգության վերականգնմանը։ Փոխակերպող արդարադատությունը կարող է կիրառվել ցանկացած վայրում, ցանկացած ժամանակ՝ ամենօրյա և սիստեմատիկ բռնությունների հասցեագրման համար։ Չնայած փոխակերպող արդարդատությունը չի փորձում լիովին փոխարինել անցումային արդարադատությանը, նրա հիմնական նպատակն է մարտահրավեր նետել անցումային արդարադատության քաղաքականությանը և առաջնահերթություններին, և դրա ուշադրությունը տեղափոխել իրավականից՝ հասարակական և քաղաքական, պետություններից և հաստատություններից՝ համայնքներին: Ի տարբերություն անցումային արդարադատության, այն զոհերի կյանքին, խնդիրներին և կարիքներին մոտենաում է ավելի ներքևից-վերև (bottom-up) սկզբունքով: Եվ վերջապես, անցումային արդարադատության համեմատ, փոխակերպող արդարադատությունն իրավունքները համարում է փոխկապակցված ու անբաժանելի և հավասարապես հաշվի է առնում սոցիալական և տնտեսական իրավունքները: Անկախ հայաստանյան հասարակության կողմից ընտրված մոտեցումից, կարևոր է, որ իշխանություններն ապահովեն անցումային գործընթացների իսկականությունը և անվերապահորեն հետևեն և հարգեն իրենց պարտավորություններն ու հեղափոխության արժեքները, քանի որ առանց անկեղծ քաղաքական կամքի ու առավել լայն հանրային քննարկումների, անցումային գործընթացներին հանրության ներգրավման ու տեղական առանձնահատկությունները հաշվի առնելու այն չի կարող ապահովել իրական խաղաղություն ու հաշտեցում։ Կամո Դավթյան
10:40 - 02 օգոստոսի, 2019